管理統制圧力が強い状況下で実現するサーバントリーダーシップ

2025年2月4日 運営 in Agile 管理統制圧力が強い 状況下で実現する サーバントリーダーシップ 山田哲寛 川鯉光起

セッション内容（45min） 1. プレゼンテーション （25min） 1.1. このセッションの趣旨 1.2. 課題認識 1.3. サーバントリーダーシップの価値を理解する 1.4. 処方箋 2. テーマトーク （15min） 3. 一人ひとりの「問い」づくり （ 5min）

プレゼンテーション 25min

趣旨 1. このセッションの趣旨 課題 サーバント リーダーシップ の価値 処方箋 https://confengine.com/conferences/women-in-agile-tokyo-2 025/proposal/21601 「自律型」「フラット型」「変化適応」など、これからの組織文化を指し示す言説は普及しました。 しかし、それらが価値観レベルで浸透しているわけではありません。 残念ながら、根底では管理統制圧力に支配されている組織 はまだまだ存在します。 そんな状況下で、どうやって自己管理型チームひいてはアジャイルな組織文化を育めばよいのでしょうか？ このセッションでは、歴史ある組織にアジャイルな態度を根付かせる際にぶつかる課題を 心理学や意思決定理論の助けをかりて整理し、サーバントリーダーシップの価値を改めて模索します。 そして、厳しい現実に対処していくための戦略仮説を提示します。 参加してくれたみなさんと共に考え、セッション後も考え続け、行動につながるような時間をめざします。 このセッションで得られるもの １．管理統制圧力が強い組織のメカニズムについての理論的説明 ２．サーバントリーダーシップの効果と価値に対する理解 ３．管理統制圧力が強い組織の内側と外側、両方の視点からの経験談 ４．現実的な所見と処方箋 ５．みなさんが現場に帰ったあとも考え続け、行動するための問い

• https://confengine.com/conferences/women-in-agile-tokyo-2025/proposal/21601

趣旨 課題 サーバント リーダーシップ の価値 処方箋 1. スピーカー紹介 組織の内側からの視点 組織の外側からの視点 大企業の情報システム部門 （間接部門）に勤務 支援会社やフリーランスとして、 管理統制の強い組織へのサポート をすることが多い 公式・非公式の両面から 自律性と信頼性を両立した 希望の持てる組織を模索中 川鯉 光起 山田 哲寛 お客様先で社内コミュニティを 作ることも支援の一部 共通の関心 アジャイル（開発、文化）、メカニズム（心理学、認知科学、 etc.）、プロセス、人の成長

趣旨 課題 サーバント リーダーシップ の価値 2. 課題認識 ―前提― ● 「価値観レベルで管理統制圧力に支配されている集団」とは何か？ ○ ○ ● 「管理統制型」⊃「アジャイル型」の状態を想定する。 ○ ● 「価値観」とは「何に価値があり、何に価値が無いかを判断する基準や感覚」とする。 「管理統制（Command and Control）」が有益である・正しい（価値がある）と いう認識が支配的であり、評価制度によってそれが再生産される傾向にあることをいう。 管理統制型の集団の方が 多数派または資源配分権限など 影響力を握っている とする。 （参考）いわゆる「JTC」（Japan Traditional Company）という隠語 ○ ○ 本セッションで扱う「管理統制圧力が強い組織」の意味で使われることが多い。 日本国外の組織や歴史の浅い組織であっても、 同じ症状を発症する可能性はある 。 処方箋

趣旨 課題 サーバント リーダーシップ の価値 処方箋 2. 課題認識 ―メカニズム（管理統制の目的と副作用）― ● 管理統制本来の目的は外圧への対抗（内部の保護）だが、副作用もある。 ○ 集団化の期待効果（集団 内部の保護 ）のためには管理統制 （Command ＆ Control）が必要 ■ ■ ○ 交渉力の向上 （外部環境との影響力を均衡させる） 不確実性の分担（外部環境変動リスクを分散する） 管理統制は権限の集中を伴う ため、集団内部では影響力の不均衡が発生し得る。 ■ 権限が集中した人・組織（管理側）が利己的にふるまった場合の牽制 ができない。（副作用） 集団 管理側 被管理側 社長 外部環境 （強力・不確実） 影響力 (均衡) 権限大 （集約） 経営 部署 影響力 (不均衡) 一般 部署 影響力 (不均衡) ……

趣旨 課題 サーバント リーダーシップ の価値 処方箋 2. 課題認識 ―メカニズム（価値観の相違→誤った期待）― ● ● 価値観の相違が「誤った期待」を生む。 異文化（異なる価値観）からどのように解釈されるか、にも注意すべき。 利己的 価値観 口癖 今だけ 早く～ 速く～ クイックに～ カネ（結果）だ け 自分だけ アジャイル文化への 「誤った期待」 アジャイル文化の 価値観・行動 はやい スピードアップできる 後に悪影響が出ても 転嫁してしまえばいい 「アジャイル」というキャッチコピー 包括的文書より動くソフトウェアを 早く継続的に提供 効果はいくら？ 本当にうまくいくの？ やすい タダ飯が食える 不確実性を転嫁できる 契約交渉より顧客との協調を 計画に従うより変化への対応を ワシ（ら）に何の 得があるの？ うまい 自分らに都合がいい 自分は何もせずにすむ 契約交渉より顧客との協調を

趣旨 課題 サーバント リーダーシップ の価値 処方箋 2. 課題認識 ―メカニズム（悪ではなく適応の結果）― ● ● 利己的価値観は悪人の証とは限らない。むしろ適応の結果 かもしれない。 市場からの要請は、組織内の利己的価値観を助長する可能性がある。 人間の性質 （人間の適応反応の例） 市場からの要請 （外部圧力の例） ミルグラム実験 （心理学） 資本効率（最近のトレンド） 日本経済新聞Web より ”企業が株主や銀行から調達したお金をどれだけ 効率的に使って稼げているかを表す概念。 自己資本利益率（ROE）や投下資本利益率 （ROIC）などが代表的な指標だ。” 権威者の指示があれば 普通の人々の６～8割が 非人道的行為だろうと 実行してしまう 双曲割引（行動経済学） 将来の大きな価値よりも 直近の小さな価値が優先 （将来価値は双曲線関数で 割引評価されてしまう） 心理的価値 目先の効率 アジャイル 文化の価値 現在 t 短期の費用対効果だけが評価基準だと、 自分で探索や学習をするよりも 「成果だけを収奪するほうが ROIが高い」 という考えに陥り得る。

• https://ja.wikipedia.org/wiki/ミルグラム実験
• https://ja.wikipedia.org/wiki/双曲割引
• https://www.nikkei.com/topics/22A00737

趣旨 課題 サーバント リーダーシップ の価値 処方箋 2. 課題認識 ―まとめ「不利な環境下の庭師」― ● 管理統制圧力が強くなるような状況下でアジャイル文化を育てる人は、 生育に不利な環境下で自然生態系を育てる庭師のようなもの。 優秀な変革リーダーも、成長を阻む「平衡の力」を 理解・軽減するのに大半の時間を費やしているのだ。 彼らは、庭師が植物に向かって「成長しろ」と怒鳴るようなム ダな努力はしない。 庭師は、諸条件（水、土壌の養分、日光、温度……）を 調整するための努力をする。 ピーター・センゲ 管理統制圧力から派生する 組織内の利己的価値観・行動は 「不利な環境」にたとえられる

趣旨 3. サーバントリーダーシップの価値を理解する “Servant”の辞書的な意味 ● ● ● 召使い、使用人 公務員 奉仕者 課題 サーバント リーダーシップ の価値 処方箋

趣旨 課題 サーバント リーダーシップ の価値 3. サーバントリーダーシップの価値を理解する “Servant”の辞書的な意味 ● ● ● 召使い、使用人 公務員 サーバントリーダー 奉仕者 ✗ 「召使いのリーダー」 ○「奉仕のリーダー」 ロバート・K・ グリーンリーフ 処方箋

趣旨 課題 サーバント リーダーシップ の価値 処方箋 3. サーバントリーダーシップの価値を理解する “Servant”の辞書的な意味 ● ● ● 召使い、使用人 公務員 サーバントリーダー 奉仕者 ✗ 「召使いのリーダー」 ○「奉仕のリーダー」 ロバート・K・ グリーンリーフ サーバントリーダーとは リーダーは「まず相手に奉仕し、その後相手を導くものである」という実践哲学 金井 壽宏, 2007, ”サーバントリーダーシップ入門 ”

趣旨 課題 サーバント リーダーシップ の価値 処方箋 3. サーバントリーダーシップの価値を理解する “Servant”の辞書的な意味 ● ● ● 召使い、使用人 公務員 ✗ 「召使いのリーダー」 奉仕者 ○「奉仕のリーダー」 サーバントリーダーとは ロバート・K・ グリーンリーフ リーダーは「まず相手に奉仕し、その後相手を導くものである」という実践哲学 金井 壽宏, 2007, ”サーバントリーダーシップ入門 ” 出典：https://www.servantleader.jp/about

• https://www.servantleader.jp/about

趣旨 3. サーバントリーダーシップの価値を理解する * 他者の成長を最優先する * 傾聴する能力に優れている * 共感力と受容力が高い * 直感的な洞察力を持つ * 予見能力がある * 概念化能力に長けている ロバート・K・グリーンリーフ , 2008, ”サーバントリーダーシップ ” 課題 サーバント リーダーシップ の価値 処方箋

趣旨

課題

サーバント
リーダーシップ
の価値

3. サーバントリーダーシップの10の属性 (スピアーズ)
傾聴（Listening）

概念化（Conceptualization）

共感（Empathy）

先見力、予見力（Foresight)

癒し（Healing）

執事役（Stewardship）

気づき（Awareness）

人々の成長に関わる（Commitment to the Growth of people）

説得（Persuasion）

コミュニティづくり（Building community）

Larry C. Spears <1998). "Tracing the Growing Impact of Servant-Leadership." In Larry C. Spears ed. <1998>. Insights of Leadership: Service, Stewardship,
Spirit and Servant-Leadership. New York: John Wiley & Sons. pp.3-608M ≤*.金井が要約

処方箋

趣旨 課題 サーバント リーダーシップ の価値 処方箋 3. サーバントリーダーシップの価値を理解する 支配的リーダーに従うメンバー行動 サーバントリーダーに従うメンバー行動 主に恐れや義務感で行動する 主にやりたい気持ちで行動する 主に言われてから行動する 主に言われる前に行動する 言われたとおりにしようとする 工夫できるところは工夫しようとする リーダーの機嫌を伺う やるべきことに集中する 役割や指示内容だけに集中する リーダーの示すビジョンを意識する リーダーに従っている感覚を持つ リーダーと一緒に活動している感覚を持つ リーダーをあまり信頼しない リーダーを信頼する 自己中心的な姿勢を身に付けやすい 周囲に役立とうとする姿勢を身に付けやすい 出典：https://www.servantleader.jp/about

• https://www.servantleader.jp/about

趣旨 課題 サーバント リーダーシップ の価値 3. なぜ、サーバントリーダーシップがいいのか？ 私が評価・感謝されているのは、サーバントリーダーシップのおかげ ● チームで実践したときの効果が高い ○ 傾聴や共感をきっかけとした、信頼獲得と問題の早期発見 ■ 「かわごいさんになら何でも話せます」といって相談が最初にくる ■ 上司との関係が良くないなどの相談先になれる （プロジェクトを通しての居場所） ○ 関係性向上や障害物の排除によるモチベーション向上 ■ 「かわごいさんが頑張ってくれているから自分も頑張ろう」 ■ 「辛かった仕事が軽減されたので、仕事に集中できる」 関係性の土台作りに役立つ長期的な施策 処方箋

趣旨 課題 3. なぜ、サーバントリーダーシップがいいのか？ ● 私の大切にしたいミッションと一致している ○ 寓話「北風と太陽」の太陽のような生き方をしたい ○ チームの成長に貢献したい ○ 搾取して成果でなく「楽しく働く」と「業績に貢献する」を両立したい サーバント リーダーシップ の価値 処方箋

趣旨 課題 3. 管理統制組織で広めるには？ 「経営陣からトップダウンで〇〇を導入命令してもらう」 よりも 「自分の働きかけられる範囲内で実践し、共感する仲間を増やしていく」を 価値とする 結果を求めるのか？ プロセスを求めるのか？ サーバント リーダーシップ の価値 処方箋

趣旨 4. 処方箋（戦略仮説） ● 人を指さして憎むという悪習慣を軽減できる。 先駆者、先行研究、異分野の知識を参考にしやすくなる。仮説検証がしやすくなる。 即効性のある解決策は、めったに無いのだから。 トップダウンの効果を認めつつ、自らの実践に共感してくれる仲間づくりに価値をおく。 ボトムアップが困難な場面では、専門家を招いて支援を受けるのもよい。 ■ 単なる講演で終わるのではなく、信頼関係を築いて支援してくれる専門家 をさがす。 アジャイルな集団（チーム/コミュニティ）と外との健全な境界 を築こう。 ○ ○ 予算をとる場合、 支配されるリスクをよくよく警戒 しよう。（「なぜ公式にしたいのか？」） 生態系を守るための境界の維持メンテもサーバントリーダーシップのひとつ。 ■ 処方箋 裏話もいろいろあります。 Long Break、懇親会、後日の ご質問・ご相談も歓迎します。 広める活動自体もサーバントリーダー的にやってみよう。 ○ ○ ● サーバント リーダーシップ の価値 問題のメカニズム にも目を向けてみよう。 ○ ○ ○ ● 課題 最もシンプルな例：TFT戦略（ゲーム理論におけるフリーライダーへの対抗戦略）

趣旨 課題 サーバント リーダーシップ の価値 処方箋 4. 処方箋（戦略仮説） ―参考― ● 境界を築くとは？ フリーライダー（Exploiter 搾取者）への対抗戦略 https://en.wikipedia.org/wiki/Prisoner%27s_dilemma ● TED 宗教、進化、そして自己超越の恍惚 ジョナサン・ハイト（道徳心理学者） ○ 進化シミュレーション（”協力者”は単独だと” 搾取者”に負ける。複数で超個体をつくり、 境界を持つことで対抗する） ● ゲーム理論（囚人のジレンマゲーム） ○ TFT戦略（しっぺ返し戦略）が有利 ○ 報復手段を持たない場合、取引停止 が推奨される

• https://www.youtube.com/watch?v=2MYsx6WArKY&t=1s
• https://en.wikipedia.org/wiki/Prisoner's_dilemma

参考文献
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Haidt, Jonathan, 2012, “The Righteous Mind: Why Good People Are Divided by Politics and Religion”
(高橋洋 訳, 2014, 『社会はなぜ左と右にわかれるのか 対立を超えるための道徳心理学』紀伊国屋書店)
Haidt, Jonathan, 2012, TED動画『ジョナサン・ハイト: 宗教、進化、そして自己超越の恍惚』
盛山和夫, 2021, 『協力の条件 ゲーム理論とともに考えるジレンマの構図』有斐閣
Gilboa, Itzhak, 2011, “MAKING BETTER DECISIONS: Decision Theory in Practice”
（川越敏司 佐々木俊一郎 訳, 2012, 『意思決定理論入門』NTT出版）第4章
亀田達也 編, 2015, 『「社会の決まり」はどのように決まるか』勁草書房
Ainslie, George, 2001,“BREAKDOWN OF WILL”
（山形浩生 訳, 2006, 『誘惑される意志 人はなぜ破滅的行動をするのか』）
Senge, Peter, 2000, “The Dance of Change”（牧野元三 訳, 2004,『フィールドブック 学習する組織「10の変革課題」: なぜ全社
改革は失敗するのか?』日経BP）
Greenleaf, Robert K, 1991, “SERVANT LEADERSHIP”
（金井ほか 訳, 2008, 『サーバントリーダーシップ』英治出版）
Larry C. Spears <1998). "Tracing the Growing Impact of Servant-Leadership." In Larry C. Spears ed. <1998>. Insights of
Leadership: Service, Stewardship, Spirit and Servant-Leadership. New York: John Wiley & Sons. pp.3-608M ≤*.金井が要約
サーバントリーダーシップとは | NPO法人 日本サーバント・リーダーシップ協会

• https://www.youtube.com/watch?v=2MYsx6WArKY&t=1s
• https://www.servantleader.jp/about

テーマトーク 15min

セッション後の Long Breakでも スピーカーへのご質問・ご相談 歓迎します テーマトーク 15min いくつかのテーマ（キーワード）を深堀りします。参加者からテーマのリクエストや話題の提示、悩み相談も歓迎します。 相互理解と相互無理解 （現場 ⇔ 経営） 支援する対象 （しごと/チーム/個人） 「良さ」「広める」 という言い方自体が サーバントリーダー シップにそぐわない チーム「外」との関係 （搾取対策） 良かった 良くなかったを どう判断している？ （その他リクエスト）

一人ひとりの「問い」づくり 5min

一人ひとりの「問い」づくり 5min ● ● セッション後の Long Breakでも スピーカーへのご質問・ご相談 歓迎します スピーカーからの問い ○ 現場に戻って 実行できる一番かんたんな行動は何だろう か？ ○ [既に社内コミュニティを運営している人向け] 活動を公式化して 予算をつけるべき（つけ続けるべき）だろうか？ ○ [現状に不満を持っている人向け] 自分が直面している人・組織関連の 問題の背後にあるメカニズムを言語化 してみよう。 自分で自分へ「問い」を投げる場合は…… ○ 自分が 行動する・考えるための問いを立てよう。 NG例：「上司に変化してほしい」（他人に依存しているため）