営業のやり方を勝ち方に変える

営業のやり方を 勝ち方に変える 顧客とともに課題解決のストーリを創る ～ビジネスアーキテクチャを根拠にしたABM（アカウントベースドマーケティング）～ 株式会社コトハシコンサルティング KOTOHASHI Consulting Inc. ©︎ 2025 KOTOHASHI Consulting Inc.

©︎ 2025 KOTOHASHI Consulting Inc. 2 営業の勝ち方は、論理的に設計できる 営業活動が懸命に拾い集めた事実を掛け合わせて、推論を働かせ、成果に繋がる ストーリーを創っていく活動であることに、みなさん異議はないと思います。 ただ、こう問われればどうでしょうか。 集めた事実にどれほどの客観性がありますか。 推測したキーファクターは、全体構造をきちんと掴まえた上でのものですか。 そして創り上げられたストーリーは聞いた誰もが納得するものになっていますか。 これらが本当の意味でコントロールできれば、圧倒的な営業成果を手にすることが 可能です。 これらをコントロール出来るしくみを、レベニュー（営業）オペレーションに 組み込むこと、それが私たちのサポートコンセプトです。

3 Concept Main Contents Service Case study ©︎ 2025 KOTOHASHI Consulting Inc.

©︎ 2025 KOTOHASHI Consulting Inc. 4 Concept 顧客の価値観は そのビジネス構造により 形づけられる FACTOR 01 要件・要望の直接的背景 ビジネス バリュー モデル チェーン 業界 株主構成 ポジション 取引先 業界特性 構造・構成 ・・・ FACTOR 業務フロー 組織風土 02 ビジネス構成要素 ・・・ ・・・ ・・・

©︎ 2025 KOTOHASHI Consulting Inc. 5 Concept 顧客の、ビジネス構造を根拠にした価値観（バリュー）と、 プロダクト・サービスを通して提供できる価値（バリュー）、 の方向性を合わせる（アライメント）こと バリューアライメントセールス Values Allignment Sales

6 Concept Main Contents Service Case study ©︎ 2025 KOTOHASHI Consulting Inc.

©︎ 2025 KOTOHASHI Consulting Inc. 7 Service ビジネスアーキテクチャに基づいたバリューアライメントモデルの流れ • 顧客の外部環境構造と内部構造のマッピング • 「自社価値が作用する構造部位」の特定 • 顧客選定基準の“構造親和度スコア” 定義 • 経営、部門責任者、現場の認識差構造整理 • 共通ゴール定義と一貫性ストーリー設計 • 「課題解決ストーリーの第一章」作成 • 共創KPIのモニタリング • 顧客内情報に基づいたストーリー再構築と展開 • 成果データを構造分析へフィードバック アカウント構造 設計 バリューアライ メント仮説設計 戦略ナラティブ 設計 社内オペレーシ ョン設計 共創実行 • 社内機能と顧客プロセス単位での連動 • 顧客経営課題の構造文脈での把握 • どの構造層へ自社が価値提供するかの仮説化 • 各構造要素に対しての「作用仮説マップ」作成 • 顧客との共創プロジェクト運営体制設計 • 情報/進捗/KPIの「構造整合」での共有

©︎ 2025 KOTOHASHI Consulting Inc. 8 Service Menu Menu 01 ターゲット戦略設計 Menu Menu 02 リードジェネレーション設計 03 営業シナリオ設計 自社が最も価値を発揮できる法人群を 特定ターゲットに対して 「顧客が納得して社内を動かせるストーリー」 明確な論理構造で定義 最も自然な“接触・関係起点”を設計 を設計 単なる業種・規模などのセグメンテーションではなく、 顧客のビジネス構造・意思決定構造・投資ドライバーに 基づいてアカウントを分類・優先付けする ターゲットごとにキーワードと接点チャネルを設計し、 リードを“作る”のではなく、“引き寄せる”構造を創る 単なる提案構成ではなく「課題認識→共感形成→合意形 成」というプロセスをストーリーとして再現可能化する 市場マッピング 業界構造/バリューチェーン/市場プレイ ヤーを可視化し、顧客法人の位置付けを 特定 ターゲットセグメント 別課題仮説 業界・戦略段階別に「共感されやすい 論点」「内部課題の顕在化トリガー」を 整理 顧客課題構造分析 経営課題・業務課題・感情課題を分解 し、どの層の課題に刺さるかを構造化 価値提供仮説の明確化 自社の強みと、顧客業界の課題を照らし 合わせ、「どの構造課題にどう効くか」 を定義 オファー企画 無償相談／事例資料／比較ガイドなど、 接触時に提供する“入口価値”を設計 ステークホルダー 構造整理 意思決定関与者の関係図と、影響力 マップを作成 アカウント スクリーニング 定量（業績・構造指標）＋定性（文化・ 戦略親和性）で優先アカウント群を選定 タッチポイント設計 メール／セミナー／展示会／紹介など、 法人ごとの効果チャネルを定義 提案ストーリー構成 「Before → Gap → After」の変化構造を 設計し、ロジックと感情を結合 スコアリング設計 「フィット」「リーチ」「リターン」の ３軸スコアを定義し、優先順位を数値化 メッセージ設計 ターゲット層の意思決定者別に「思考・ 関心」に沿ったメッセージを分化 合意形成デザイン 社内稟議・検討会・上申の“通り方”を 想定した合意の積み上げ方を設計 ターゲットリスト確定 スコア上位群を“戦略ターゲットアカウ ント”として設定、次フェーズの入力情 報とする リードデータ構築 アカウントベースのCRM整備（担当者 情報・接点履歴・反応ステータス） コンテンツ化 提案資料テンプレート／社内プレゼン 資料支援などを体系化

©︎ 2025 KOTOHASHI Consulting Inc. 9 Service Menu Menu 04 課題解決ストーリー共創支援 Menu 05 レベニューオペレーション構築支援 営業・マーケ・CSなど全接点を統合し 成果が“属人的な成功”ではなく 「顧客と一緒に課題を解く」 “組織の仕組み”で再現される状態の創造 提案活動を「顧客との課題解決ストーリー共創プロジェ クト」に昇華させ、定量・定性の両側面で成果を最大化 する 営業・マーケ・CSのKPIとプロセスを一貫させ、レベニ ューの再現性を担保する 共創ミーティング設計 顧客との定期レビュー／構想検討会 など、“共に考える場”を設計 KPI・ファネル体系設計 MQL → SQL → Win までの指標を全社統 一し、データ連携設計を行う 実行マネジメント設計 提案進捗／KPI進捗／顧客反応を定期 レビューし、全体最適で意思決定 プロセス定義 各ステップの目的・入力・出力・責任を 明文化 接点管理 メール／面談／イベント／レポートな ど、全タッチをアカウント単位で管理 会議体・レビュー運営 設計 営業会議／ABMレビュー／成約検証会を 体系的に運営 クロスファンクショナ ル連携 営業×マーケ×CS×開発の情報を連動 し、顧客接点をシームレス化 データ・ナレッジ運用 CRM・BI・ナレッジベースを活用し、 情報を知見化する 成果 ドキュメンテーション 顧客との共創成果を次提案・事例化の 素材に変換 PDCA仕組み化 改善サイクルを回す運用ルール・KPI ダッシュボードを整備

©︎ 2025 KOTOHASHI Consulting Inc. 10 Service Benefits 顧客の深い信頼・納得を確実に勝ち取り、圧倒的な競争優位を生み出すこと 01 短 営業プロセス各工程の 期 コンバージョン率向上 的 効 01 02 03 02 長 競合他社との差別化実現 的 04 効 果 長期的な顧客基盤 期 03 高い収益性 04 果 顧客ニーズの解像度 効率的な複数部門連携 顧客ニーズに基づく アップ の確立 成長機会の創出 業界内での競争優位確立

11 Concept Main Contents Service Case study ©︎ 2025 KOTOHASHI Consulting Inc.

©︎ 2025 KOTOHASHI Consulting Inc. 12 Case study ERP（基幹システム）新規導入顧客獲得 成果 課題 顧客ニーズが曖昧なままに提案数をこなすが 成果の確率が上がらない 概要 受注率 案件単価 売上 営業工数 UP UP UP UP/DOWN 83 % 20 % 127 0 % % • 支援前年の新規案件受注率は16.7% • 顧客の要望には応じているが、提案金額を潜る以外に効果的な 競合他社に勝つための対策が見いだせない □ 支援3年間提案した案件は全て受注 解決策 □ 受注金額は全て競合の中で最高額、または2番目に高額 • 顧客アプローチ前の十分なビジネスアーキテクチャ分析 □ 年間受注額は支援前と比して、 2.3倍（ 11 → 25億円）に増 • ビジネス構成要素×プロダクトベネフィットの仮説から、 顧客ニーズを明瞭にするスタイルの浸透 □ 入社2年目営業担当により、約3億円案件の受注実現 • 提案数を絞り込み、一案件当たりの時間を増大 業種業界 収益構造 バリューチェーン 事業戦略

©︎ 2025 KOTOHASHI Consulting Inc. 13 Case study 経営管理業務支援サービスの法人会員数UP 成果 課題 見込顧客創出がままならず、会員法人数が 10年以上に渡って減少継続 概要 会員法人数 新規顧客獲得 見込顧客数 営業工数 UP/DOWN UP UP UP/DOWN 0 % 120 409 % % 0 % • 10年以上連続で年間入退会法人収支マイナス • 営業管理者不在で、成果も上がらず営業社員が定着しない • 見込顧客創出は既存顧客向けイベントのみに依存 □ 10年以上振りに年間入退会法人数収支がプラスに 解決策 □ 年間新規顧客獲得数込顧客、過去10年の年平均2.2倍にアップ • MA導入/Webサイト刷新/メルマガ定期配信（あるべき法人 運営とリスクについて各ーマ毎に配信）の実施で見込顧客創出 □ 見込顧客数は支援前年の5倍に増加 • 法人情報の見方と商談仮説の立て方の勉強会を定期実施 業種業界 情報開示 経営者責任

©︎ 2025 KOTOHASHI Consulting Inc. 14 Case study 経営損害保険サービスの新規法人顧客獲得 成果 課題 組織としての成績は安定しているが全体的に 営業生産性が低い 概要 受注単価 新規アポ率 トップ受注 営業工数 UP UP UP DOWN 340 % 55 % 310 % 20 % • 1件あたり平均受注単価約50万円 • コールドリストからのアポイント率3%未満 • 訴求性の低さをアプローチ数で補う □ 1件あたり平均受注単価1,500万円以上に 解決策 □ コールドリストからのアポイント率60%以上 • ターゲティング段階からビジネスアーキテクチャとプロダクト ベネフィットを掛け合わせた絞り込みの実施 □ 年間平均受注額の10倍以上のトップ営業マン創出 • 綿密なビジネスシナリオをもってコールドコールからトップ アプローチ実施 営業戦略 取引先構造 経年財務諸表 上場区分

©︎ 2025 KOTOHASHI Consulting Inc. 15 Company Profile 商号 株式会社コトハシコンサルティング KOTOHASHI Consulting Inc. 設立 2025年6月30日 代表者 代表取締役 事業内容 法人営業組織オペレーションデザイン 所在地 〒135-0021 大給 章司 東京都江東区白河２丁目１４番２号 HP https://kotohashi.com Mail [email protected]

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営業活動を単なるモノやサービスの仲介から 事業と事業の新たな価値を繋ぐ架け橋へ ©︎ 2025 KOTOHASHI Consulting Inc.