カメラオフ・ミュートでも、荒波を超えてく

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October 04, 25

スライド概要

本資料は「スクラム祭り2025」で発表した内容です。

オンライン会議では、カメラオフ・ミュートにより表情や非言語情報が失われ、沈黙やすれ違いが頻発します。
本発表では、そうした「言葉しかない世界」で生まれる不確実性をどう乗り越え、チームが成果を出し続けられるかを探りました。

・不確実性の正体:「個」に由来するズレ(集中阻害・属人性・文化摩擦・コミュニケーションの違い)
・沈黙はデータ:“考え中の間”“作業の間”“準備の間”をゼロにする設計
・実践例:事前準備の徹底、火種のストック、心理的安全性を育むファシリテーション
・成果:会議時間20%削減、雑談の復活、チームの自律性とシェアド・リーダーシップの醸成

文化はルールではなく「水脈」。
しなやかに流れるチームデザインの実践から、未来の組織づくりのヒントをお届けします。

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好きなときに好きなことに対してコミットしています。月に40、50冊の本を分野に関係なく読んでいます。ソフトウェアエンジニアしてますが、たぶん知の探索が専門領域です。 https://after12am.carrd.co/ 過去スライド https://speakerdeck.com/after12am

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各ページのテキスト
1.

カメラオフ、ミュートでも、荒波をサーフしていく 言葉だけの世界で、どう “水脈 ”を設計するか? Nikkei - Satoshi Okami 1

2.

今日お話しする全体像 1. チームビルディングの不確実性 ― 認知のズレ、属人化、コミュニケーションの違いが生む不確実性 2. カメラオフの不確実性を乗り越える ― “考え中の間” “作業の間”、間を減らして、連続性を取り戻す 3. 成果の“水脈”を発見する ― 成果の表層下に隠れた行動・文化・意思決定の層を読み解く 4. 文化を“流れ”として育てる ― 不確実性にしなやかに即応する、水脈型チームデザインへ 2

3.

ズレの発生源は、チームではなく“個”にある。 成果 不確実性は“個”から生まれる 形成期 混乱期 統一期 機能期 そのズレが、やがて“荒波”となってチーム に影響を与える。 主な要因 🕒 集中の阻害 頻繁なコンテキストスイッチ 󰰣 負荷の偏り 能力・スキル差 /業務負荷の偏り 🧠 属人性 承認プロセス・意思決定・ 役割 の属人性 🧬 文化的 な摩擦 暗黙知/価値観の違い/ JTC的構造 🗣 コミュニケーションの違い ズレの大きさ ズレの種類 形成期 混乱期 統一期 機能期 発言量・頻度/カメラオフ・ミュート 3

4.

“個”のズレがチームに与えた荒波 ズレの種類 🌊🌊🌊 過去のズレの具体例 🕒 集中の阻害 🌊🌊会議が多く開発時間が確保できない /プランニング残業 󰰣 負荷の偏り 🌊🌊フルスタックやめたい 🧠 属人性 🌊🌊🌊POがスケールしない/フロントエンド増やしたい 🧬 文化的な摩擦 🌊🌊AI活用の温度差/モブプロやめたい /社員と協力会社の “見えない壁” 🗣 コミュニケーションの違い 🌊🌊🌊カメラオフ・ミュート(非言語情報の欠如)/空気になる人 カメラオフ、言葉しかない世界で起こる “荒波”とは? 4

5.

その沈黙、合意ですか?不在ですか? 認知のヒント 起こること 😐カメラ ON/リアル会議 🫥 カメラ OFF/ミュート 表情・声色・身振り 言葉しかない世界 - 意見を 引き出せる - 意見が 伝わる - 合意してるかわからない - 発言しない 人が“消える ” - 沈黙時のファシリテーションに困り果てる 沈黙のたびに、「沈黙は、承諾とみなします」の声。 5

6.

誰にも聞けない。GPTにすがる日々が、はじまる。 ファシリが怖かった。本当はスクラムマスターなんてやりたくなかった。 6

7.

会議中の“考えない時間”をゼロにする 👉 沈黙はデータ=“準備不足”や“低解像度”を示す信号では? 👉 会議の場で、「今ここ」に集中してもらうには? 👉 “考え中の間 ” “作業の間 ” “準備の間 ” をどう埋める? 沈黙は“間”として現れる。正体は、準備不足だったのかもしれない。 7

8.

“間”を埋めるために実践していること 👉 PRレビューを 可能な限りして 、誰が何を知っているかを把握し、 “火種”を持つ 👉 誰が何を知っているかの知識を活かして、名指しで問いかける 👉 資料は事前に目を通し、すぐ着火できるよう準備し、 “考え中の間 ”をゼロにする 👉 会議の冒頭で、ゴールを明確に共有する 👉 話してほしい内容は、会議前に依頼し、 “考え中の間 ”をゼロにする 👉 同じ種別の会議でも、内容に応じて時間配分を柔軟に調整する 👉 デモ依頼や資料提示を事前に依頼し、 “準備の間 ”をゼロにする 👉 議論の火種探しに集中 し、タイムボックスを意識して場をマネジメントする 👉 会議前に事前記入できる項目は全て記入し、会議中の “作業の間 ”をゼロにする 👉 参加者の声のトーンや言い淀みに注意を払い、 話し手の心情 を見極める 👉 会議資料は、ブラウザのタブをグループ化、会議中の “作業の間 ”をゼロにする 👉 「すごいっすね」「さすがっすね」、称賛 で相手の気分を上げて、意見を引き出す 👉 視点を(括弧書き)で示すことで、議論のラリーを減らし、一気に深める 👉 名指しで、合意確認や意見・発言を求め、特定の人だけに話させない 👉 会議は生き物。場や人が変われば、進め方も変わることを理解し、超準備する 事前準備の工夫 会議中の工夫 8

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“間”を埋めるための実践例 👈Hawkeyeは日経の障害管理ツール。会議 前に事前記入できる項目は全て記入する。 ☝ ゴールを説明し、何を達成したら終了となるの かを明確にし、会議に集中してもらう。 👈再発防止策は、障害対応中に話題に上がることはよくあ 👈 障害説明は、ポストモーテム前に記入可能なので事 前に記入し、会議中の “作業の間 ” をゼロにする。 るため、「問いかけ文」として記載しておく。 ☝会議は生き物。場や人が変われば、進め 方も変わる。タイムボックスは変更可能。 ☝事前に担当者名を記入しておくことで、プレッシャー ☝ デモ依頼や資料提示、話してほしい内容は、 を与えるとともに、考え中の間をなくす。 会議前に依頼して、 “準備の間 ” “考え中の間 ” をゼロにする。 ☝ 会議資料は、ブラウザのタブをグループ化、 ☝視点を(括弧書き)で示すことで、会議中の会話のラ 会議中の “作業の間 ”をゼロにする。 リーを減らし、会議時間を短くする ☝会議は生き物。会議体や状況に応じて、アジェンダや 注釈など全て更新していく。会議の後は 1人PDCA。 9

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沈黙の“間”が消え、雑談の“間”が生まれた 会議時間の削減(定量的効果) 会話と関係性の変化(定性的効果) - 2024年度: 19.7% 会議時間を短縮 - 1日がかりのプランニングが、 1時間区切り+休憩可能に - 2025年度: 12.6% 会議時間を短縮(継続中) - 会議の合間に、 1年ぶりの雑談が自然発生 - 1時間ごとに 10分休憩を導入し、集中力と回復を両立 - 12人参加のデイリーが、 10分で完了する仕組みに進化 - 1on1で、メンバーの生産性が向上したとの報告を上司より 報告を受けた 10

11.

“議論”の前に“考える”準備を整える 慌てて会議の場で考えさせ、沈黙は生ませない。 場を整え、「今ここ」に集中してもらう。 それが私の仕事だった。 スクラムマスターの “準備”が、チームにバフをかける。 11

12.

2024年の日経IDチームの成果 2024年6月 Google社主催パスキーハッカソン 2024年6月 社内カンファレンス優勝 2024年7月 Passkey テストライブラリ OSS公開 2024年9月 パスキーをテーマにNikkei Tech 2024年12月 FIDO Tokyo Seminar 2024年12月 Engineering Vision 賞 12

13.

積み上げてきた成果 2024年12月 「Engineering Vision賞」 2024年06月 「第4回 社内カンファレンス 優勝」 2023年12月 「CDIO賞」 2022年12月 「デジタル事業統括奨励賞」 2022年05月 「第2回 社内カンファレンス 3位」 2021年04月 「第1回 社内カンファレンス 優勝」 ※ チャレンジは省略、表彰のみ記載 13

14.

成果は“氷山の一角”にすぎない 表層|成果(インクリメント、表彰、ジョブ・クラフティング) 2021~ 2019~ 2024~ 中層|行動(シェアド・リーダーシップ) 2020~? 深層|文化(本流もあれば、支流もある水脈設計) 2019~ 最深層|意思決定(集団的知性、MPSV目標設定ワークショップ) 2019~ 2024~ ※ 集団的知性は、前職のチームでも稼働実績あり。属人性を減らし、引き継ぎ不要な構造を構築できる。自走するチームに不可欠。 14

15.

意思決定の構造が、行動の質を変える “人間は、他人から言われたことには従いたくないが、自分で思いついたことには喜んで従います。 ” 「いい質問」が人を動かす p9 谷原 誠 👑 トップダウン型 🤝 集団的知性型(シェアドリーダーシップ) 意思決定の軸 リーダーの承認が必要 チーム全体で “話し合って決める 動機の源泉 外発的(命令・ルール) 内発的( 自分で決めた・納得したこと ) 行動の性質 指示待ち/受動的 自走/能動的 ※ 障害対応などではトップダウン型が有効な場合もある。状況やフェーズに応じて意思決定構造を最適化する。 決め方が変わると、会話の質が変わる。日々の対話が共創になる。 15

16.

集団的知性は、設計できる。どうやって? 👉 チーム全体で“話し合って決める”ようにする 👉 相談事や提案は、特定の個人ではなく“チーム”に対して行う 👉 PRの“必須レビュアー”をなくして、2 approves でマージできる 依存させるのは “個”ではなく、 “チーム”に。 上下関係を生まない構造が、平等な対話と自律性を育てる。 16

17.

自律が成果を育てるシェアド・リーダーシップ ❓「シェアド・リーダーシップ」とは何か? 👉 一人一人が自分の得意を活かしてチームを牽引する。 一人ひとりの得意が、成果への伏線になる。 17

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「価値の源泉」を可視化するMPSVワーク 👉 MPSVフレームワークによる目標設定ワークショップで 目標の解像度が向上した話 MPSVフレームワーク 18

19.

MPSVワークで、“何に資本を注ぐか”が見えてくる ※ 2025年 5月 日経 IDチームの目標設定ワークショップ 価値が“視える”ようになったとき、 貢献の起点 が見えてくる。 19

20.

成果を生む役割の掛け合わせは一つじゃない 🧙 私は「チームにバフをかける」役 󰳕 Aさん・Bさん・Cさんは「テックリードや勉強会をリード」 🤝 Dさんは「他チームとの調整役」として外部との接続役 👉 それぞれが強みを活かし、自走し、自然にリーダーシップが分散する 「バフ × 技術 × 調整」、役割の掛け合わせが、チームの成果をスケールさせる。 20

21.

文化は、ルールではなく水脈である 👉 ルールは「明示的に決めるもの」文化は「明示しなくても行われる振る舞い」 👉 自分のペース(支流)で本流に合流できる文化 👉 水が低きに流れるように、環境変化にしなやかに即応する 🔷 外的要因によって発生した問題 🔶 内的要因によって発生した問題 ・AIバイブコーディングの技術トレンド変化 ・モブプロやめたい、フルスタックやめたい ・新メンバー加入による文化の摩擦 ・カメラオフにしたい ・会議多すぎ問題 ・キャッチアップ速度、取り組みの温度差 ルールではなく、水脈のように。分かれ、合流しながら流れ続ける文化。 21

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ルールと文化の違い 22

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チーム紹介(日経ID担当年数とても長い) 表層|成果 7年目 5年目 9年目 中層|行動 5年目 6年目 4年目 8年目 深層|文化 12年目 13年目 4年目 チームの居心地に影響 社員5名、協力会社 様7名、フリーランス1名 最深層|意思決定 👉 所属の違いは、無意識に上下関係を生みやすいため、話に入れられない雑談はしない会話 設計や、自律性を育むためには “全員合意型”の意思決定プロセスが重要 チームの居心地に影響 23

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ご清聴ありがとうございました。 Nikkei - Satoshi Okami 24

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未来を共につくる人材募集 日経は、競争ではなく協力しながら、楽しく挑戦でき る仲間を探しています。 インフレが進む世界で、日経 は社員に 安心 × 安定 × 成長 を約束します。 一緒 に、未来をつくりませんか? 25

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自己紹介 岡見 慧 担当:スクラムマスター、ソフトウェアエンジニ ア、ワークショップデザイナー 趣味:バイク。沖縄で素潜り。息止めベスト5 分3秒。 ポートフォリオサイト :https://after12am.carrd.co/ 26