PMOについてのコンサル整理

PMOについてのコンサル整理 2025年6月18日

自己紹介 小泉 岳人 Twitter：@koitake_ ・生命保険会社のシステム開発の PM (プロジェクトマネージャ)を20年 現在は、プロダクト作成やアジャイルの展開に従事 2

PMOって何する人？と聞いた時の感想の違い 進捗とか課題とかトレー スしてくる人でしょ。 複数のプロジェクトを横 串で見ながら、炎上案件 のチェックをする人だよ。 PJT計画や管理ルールを設 定して、プロジェクトを進 める中心チームでは？ 忙しいプロジェクトマ ネージャーの秘書的な人 だと思ってました。 3

PMOの定義 PMO：プロジェクトマネジメントオフィス(PMO)は、組織内でプロジェクト管理 の標準を定義・維持するグループ、部門、または機関です。 PMIによる定義 ガートナーによる 定義 プロジェクトの管理を集中化および調整するた めの組織単位 ITプロジェクトを期日通り、予算内で、スコー プ内で提供するための組織単位 PMO発展の歴史 1800 1939 1950 現在 プロジェクトオ フィスの概念登場 「PMO]という用語が 初めて出版物で使用 現代PMOの概念 登場 多様化・進化を 続けるPMO 4

PMOの種類 PMOの種類としては軸によりいくつかの分類方法がある PMIによる分類(管理と影響力) 支援型 PMO 統制型 PMO 指示型 PMO ガートナーによる分類(焦点と影響力) テンプレート、ベストプラクティス、 活動家 トレーニングを提供。コンサルティ PMO ングの役割を果たし、強制力はない デリバ サポートとガイダンスを提供しつつ、 リーPMO 手法やテンプレートによる組織慣行 コンプライ への準拠を要求 アンスPMO プロジェクト計画、リソース割り当 て、リスク管理の全責任を負い、プ ロジェクトを直接管理 その他のPMO タイプ 集中型 PMO 組織内の変化とイノベーションを推 進、戦略的改善と文化変革に焦点 プロジェクトの戦術的な実行を計 画・管理し、短期的な結果に焦点 規制、業界標準、ガバナンス要件へ の準拠を確保し、リスク管理に焦点 組織全体のPM実践を統合・標準化、 高い権限と影響力を持つ エンタープライズPMO 部門別PMO プロジェクト PMO PMセンターオブ エクセレンス ポートフォリオマネジ メントオフィス アジャイルPMO バリューマネジメント オフィス 仮想PMO プログラムマネジメン トオフィス 5

PMO導入の利点と課題/批判 導入においては利点もある一方、課題/批判も多い PMO導入の利点 プロジェクト 成功率の向上 標準化されたプロセス、ガバナンス、パ フォーマンス追跡による成功率の大幅向上 効率と生産性 の向上 合理化されたプロセスと標準テンプレートに よる迅速なプロジェクト開始 リソース最適 化 プロジェクト全体でのリソース配分のバラン ス調整と効率的利用 戦略的整合性 プロジェクトが組織の戦略目標と一致してい る事を確保 一貫性とプロ セス標準化 組織全体で一貫性のあるプロジェクト管理の 実績を確保 コミュニケー ション改善 上級管理職とプロジェクトチーム間の明確な コミュニケーションチャネル リスク管理の 強化 リスクの特定、評価、軽減のための体系的な フレームワーク提供 データに基づ く意思決定 プロジェクトデータを明確な洞察に変え、情 報に基づく意思決定を支援 PMO導入の課題と批判 官僚主義と 間接費 プロジェクトを遅らせる官僚的層になる可能性、管 理上の間接費とみなされる。 (単純なプロジェク トでさえ、非常に詳細な方法論に従う必要がある） 変化への抵 抗 利害関係者からの支持と受入の欠如、PMOを脅威と みなす場合も （異なる目標を持つ複数の利害関係 者を満足させるのは難しい） 組織文化の 理解不足 利害関係者のニーズや期待を十分に理解・対応でき ない場合がある （PMOは利害関係者のニーズを理 解していない） コストと価 値の問題 給与とソフトウェアの点で費用がかかり、実証され た価値が不明確な場合もある （PMOの33%だけ が、組織に価値を提供するという本来の可能性に到 達） 柔軟性の欠 如 変化するプロジェクト要件に適応できず、単一の手 法を過度に強制する可能性 （硬直的で、官僚的で、 変化に抵抗する可能性がある） 経営幹部の 支援不足 PMOの役割についての誤解、必要な権限とリソース の欠如（組織を運営するためのサポートがある） 6

PMO導入の利点と課題/批判 どうやったらPMOって上手くいくの？？ →プロジェクトマネジメントの話なので PMBOKを見てみよう！！ 7

プロジェクトマネジメントについて今一度考えてみよう 「PMBOK（Project Management Body of Knowledge）」とは、プロジェクトマネジメントに関 する知識を体系的にまとめたもの 通称は「ピンボック」。PMBOKはアメリカの 「PMI」というプロジェクトマネジメントの普及拡大を 目的とした非営利団体によって作られている。 現在では、PMBOKはプロジェクトマネジメントの世 界標準となっている。 8

プロジェクトマネジメントについて今一度考えてみよう PMBOK_7版では12の原理/原則と８つのパフォーマンス領域でPMを解説 プロジェクトマネジメントの原理・原則 1.勤勉で、敬意を払い、面倒見 の良いスチュワードである 2.協働的なプロジェクト・チー ム環境を構築する 3.ステークホルダーと効果的に 関わる 4.価値に焦点を当てる 5.システムの相互作用を認識し、 6.リーダーシップを示す 評価し、対応する 7.状況に基づいてテーラリング する 8.プロセスと成果物に品質を組 み込む 9.複雑さに対処する 11.適応力と回復力を持つ 12.想定した将来の状態を達成す るために変革できるようにする 10.リスク対応を最適化する 12の原理・原則 振る舞いの指針となる ステーク ホルダー 不確かさ チーム プロジェ クト・パ フォーマ ンス領域 測定 デリバ リー 開発アプ ローチと ライフサ イクル 8つのパフォーマ ンス領域 計画 プロジェ クト作業 9

プロジェクトマネジメントについて今一度考えてみよう PMBOK_7版では12の原理/原則と８つのパフォーマンス領域でPMを解説 プロジェクトマネジメントの原理・原則 1.勤勉で、敬意を払い、面倒見 の良いスチュワードである 2.協働的なプロジェクト・チー ム環境を構築する 3.ステークホルダーと効果的に 関わる 4.価値に焦点を当てる 5.システムの相互作用を認識し、 6.リーダーシップを示す 評価し、対応する 7.状況に基づいてテーラリング する 8.プロセスと成果物に品質を組 み込む 9.複雑さに対処する 11.適応力と回復力を持つ 12.想定した将来の状態を達成す るために変革できるようにする 10.リスク対応を最適化する 12の原理・原則 １２の原理・原則／を理解し、 それを元に進められることが PMOで求められる 振る舞いの指針となる 20.不確 かさ 13.ス テークホ ルダー 14.チー ム 15.開発 アプロー チとライ フサイク ル プロジェ クト・パ フォーマ ンス領域 19.測定 18.デリ バリー 17.プロ ジェクト 作業 8つのパフォーマ ンス領域 16.計画 10

1.スチュワードシップ(Stewardship) 不断の努力を重ね面倒見の良いスチュワードであることといった倫理観性を意識する。企業 価値の向上および持続的成長のために、組織内外に対して、プロジェクトを通して財務的/社 会的/環境的な成果を挙げられるよう努力する姿勢も必要。スチュワードシップには「誠実 さ」「面倒見の良さ」「信頼されること」「コンプライアンス」が含まれ、透明性でオープ ンなコミュニケーションも重要としている PMOのふるまい例 ・オープンチャット等を原則とする ・クローズコミュニケーションしたがる ・プロジェクトの意味/価値を問い、 文書化する ・プロジェクトのゴールは意識せず、 目の前のタスクを進める 11

1.スチュワードシップ(Stewardship)_補足資料 クロスファンクショナルチームになるための壁崩しのお作法より (https://www.docswell.com/s/at_946/KEXDQ6-2025-05-10-101709#p1）＾ 12

• https://www.docswell.com/s/at_946/KEXDQ6-2025-05-10-101709#p1

2.チーム(Team) プロジェクトチームは、様々な経験・知識・スキルを持った人たちで構成されている。説明 責任に加えて尊敬の文化を醸成し、協力的なプロジェクトチーム環境を創造していくことは、 個人で作業するよりも効率的に共通の目標を達成することができる。個人とチームの学習及 び育成や成果の提供を促進する。 PMOのふるまい例 ・プロジェクト中、チームビルディン グに時間をかけ続ける (感謝の会等） ・個人/チームの育成には 関与しない ・プロジェクトの目標に 個人/チームの成長を明記する 13

3.ステークホルダー(Stakeholders) プロジェクトの成功と顧客満足に貢献する為、積極的にステークホルダー（利害関係者）を 巻き込み、関心やニーズを把握する姿勢がプロジェクトリーダーには求められる。ステーク ホルダーの関与は人間関係のスキルに大きく依存し、これはイニシアチブを取ること、誠実 さ、正直さ、協働、敬意、共感、および信頼が含まれる。 PMOのふるまい例 ・RACI図の作成、ご近所さんを探せの ・直接やりとりする関係者のみ相手に 作成等ステークホルダー理解を重視する プロジェクトを進める ・ステークホルダー毎にゴール(うれしい こと)を把握する(サクセスファクター等) 14

3.ステークホルダー(Stakeholders)_補足資料 ご近所さんを探せ RACI図 15

4.価値(Value) 価値に集中すること。ビジネスの目的・価値・利益に対してプロジェクトの中で、整合性を 継続的に評価し、必要に応じて調整し、改善する必要がある。価値をビジネスの利益に結び つける。価値とは主観的なものであり、それぞれのステークホルダーのために生み出される 異なる価値を考慮し、顧客の視点を優先しながら、全体的なバランスを取る必要がある。 PMOのふるまい例 ・ステークホルダー毎にゴール(うれしい こと)を把握する(サクセスファクター等) ・QCDSの調整のみ行う ・とにかくタスクを履行する ・プロジェクト完了時の価値が何なのかを 言語化し続ける 16

5.システム思考(System Thinking) プロジェクトのパフォーマンスに対してプラスとなるよう、プロジェクト内外で変化してい く状況を自発的に把握し、評価／対応する姿勢が求められる。要素間の相互関連性に着目し て、全体像とその相互関連の動きをとらえ、全体を俯瞰し、対応する。システムは絶えず変 化しており、内外の状況に常に注意を払う必要がある。 PMOのふるまい例 ・サクセスファクター等因果関係を分析す る ・１つの数値のみで判断する(定点 EVMのみの判断) ・プロジェクトは複雑なものと理解し、複 数の要素の関係性を見て判断する ・そもそもシステム思考を知らない 17

5.システム思考(System Thinking)_補足 サクセスファクターワークショップ 18

6.リーダーシップ(Leadership) 周囲のモチベーションを高め、影響を与え、そして自らも学んでいくこと。個人とチーム両 方のニーズを達成する為、率先してリーダーシップを発揮し、プロジェクトを主導する事が 求められる。リーダーは正直さ、誠実さ、倫理的な行動において望ましい行動を示す必要が ある。 PMOのふるまい例 ・自身が率先して学習する ・リーダーが学習しない ・リーダーシップが示したプロジェクトの ビジョンをメンバーが理解している ・プロジェクトのビジョンが無い (サービスインすることだけがゴー ル) ・リーダーシップを取る人が複数いれるよ うにする 19

7.テーラリング(Tailoring) ひとつとして同じプロジェクトはない。プロジェクトの背景や目的、ステークホルダーやガ バナンスや環境に基づき、価値の最大化及びコスト管理・スピード向上を図る必要がある。 自分たちのコンテクストに当てはめないといけない。求めている結果を達成するための必要 十分な『開発アプローチ及びプロセス』を検討する必要がある。 PMOのふるまい例 ・プロジェクト中に「ふりかえり」「カイ ゼン」を繰り返す ・過去のやり方・ルールをそのまま 使う 20

8.品質(Quality) プロセスと成果物に対して品質を組み込むこと、ステークホルダーの要求を満たした成果物 を作り、プロジェクトの目的を達成する。品質に継続的に焦点を当て、プロセスをできる限 り適切で効果的にすることが含まれる。 PMOのふるまい例 ・品質を多面的に考える ・機能適合性の品質だけに着目する ・プロジェクト中に「ふりかえり」「カイ ゼン」を繰り返し、プロセス改善を行う ・プロセスを固定的なものとして扱 う 21

9.複雑さ(Complexity) 複雑性のかじ取りをすること。複雑さは人の振る舞い、システムの相互作用、不確かさ、曖 昧さの結果。それらの要素を継続的に評価し、チームがプロジェクトのライフサイクルを円 滑に進められるよう、計画や方法に関して検討する必要がある。知識・経験・学習に基づい て複雑さに対処していく。 PMOのふるまい例 ・課題を「技術課題」と「適応課題」に分 けて考える ・「適応課題」を「技術課題」とし てアプローチする ・複数の指標やエビデンスを元に判断する ・単一の内容だけ見て判断する (EVMだけを見て遅延で問題と考え る) 22

9.複雑さ(Complexity)_補足資料 鳥の目 虫の目 魚の目 23

9.複雑さ(Complexity)_補足資料 『技術課題』の解決が目的で始めても進んでいくと『適応課題』の問題の方が重い課題として認知されることが多い 技術課題 適応課題 すでに分かっている知識や方法で解決できる課題 正解がなく、人や組織の考え方や行動の変化が求められる課題 例：アジャイルを導入すれば開発が早くなる、生産性向上 のためのツールを導入する 例：一部のメンバーに負荷が集中。組織のメンバーが後ろ向き 解決策：既存の知識・手法(べスプラ導入) リーダーシップ：指示・管理 解決策：新しい価値観・行動の変化 リーダーシップ：問題提起・対話促進 ・実際は適応課題の問題が大きいが、技術課題として扱ってうまく対応できないケースは非常に多く発生しています。 ・たとえばDX推進等でツールやアジャイルの方法だけを導入だけして、そこまで効果が出ないケースや、エンゲージメ ント向上に向けてアンケートだけ取って目標は定めるも組織自体は変わっていかなようなケースがあります。「すぐに成 果をださねば」というプレッシャーや「コンフリクトの回避」を優先させてしまい、本質的な問題を分析・認知出来てい なかったり、複数のメンバーで考え/想いを共有できていない場合に発生します。 ・問題の主要な部分が『技術課題』なのか『適応課題』なのかの見極め/共有から始めることが大事です 24

10.リスク(Risk) プロジェクトに関する機会（プラスのリスク）と脅威（マイナスのリスク）を継続的に評価 して、対応策を検討する必要がある。機会を最大限に高め、脅威に極力さらされないように 努める方法を検討する。 PMOのふるまい例 ・リスクを継続的にチェックする ・関係者でリスクを洗い出す ・PJT計画時に作成したリスク チェックのみに準拠する ・PMだけでリスクを考える 25

11.適応性と回復力(Adaptability and Resilience) 組織やチームの適応力や回復力を継続的に評価し、取り込んでいく。適応力は変化する状況 に対応する能力、回復力は、影響を緩和する能力と挫折や失敗から迅速に回復する能力。変 化に柔軟に対応して、プロジェクトを進めて行く事が目的となる。アウトプットよりも成果 に焦点を当てることで適応力が付いてくると言われている PMOのふるまい例 ・多様なメンバーを集め、チーム内での 対話を重視 ・リーダーが方針をころころ変える。 目的をしっかり伝えない ・チームで意見を言いづらい進め方 26

11.適応性と回復力(Adaptability and Resilience)_補足資料 チームレジリエンス チームが「困難」から回復・成長 したりするための能力やプロセス 池田めぐみ,安斎勇樹 著 (2024.5) 逆境によって引き起こされたプロ セスロス（プロセスの損失）から 立ち直るチームの能力 ADAMC. STOVERINK,BRADLEY L. KIRKMAN, SAL MISTRY,BENSON ROSEN 著 (2020) 27

11.適応性と回復力(Adaptability and Resilience)_補足資料 困難を解決可能な課題に 落とし込む ビジョン,成果目標,プロ セス目標を分解 チームに対話癖をつける ダブルループ学習(前提を 疑う) 普段から情報収集/発信す る 適切な期限と目的を設定 問題を根治課題と緩和課 題に分ける マネジャー業務を15％減 らしておく ふりかえりを習慣化する チーム内部の困難なサイ ンを察知する チーム内のストレスケア 目標そのものを定期的に 見直す 撤退条件を決めておく ②困難から学ぶ ①課題を定めて対処 ③被害を最小化 ０チームの土台 （１．チームの一体感,２．心理的安全性,３．適度な自信,４．状況に適応する力,５．ポジティブな風土） 目標をストーリーとして腹 落ちする リーダーが身近であろうと する メンバーで個性や感情を共 有する メンバーにネガティブな意 見を求める 他のチームの成功例を見聞 きする メンバーが主体的に動ける 以前より進歩した部分に注 目する 遊び心やユーモア 28

12.チェンジ（変革）(Change Management) 変化によって思い描いた未来を達成すること。プロジェクトを望むべき姿にもっていく為、 新技術や今までと異なる考え方やアプローチを積極的に採用する姿勢が求められる。すべて のステークホルダーが変化を受け入れるわけではないため、変革は挑戦的な課題となる。 PMOのふるまい例 ・実験を大事にする （期間を決めて試してみる） ・計画をとにかく遵守する ・ToBeとAsIsをすり合わせる 29

12.チェンジ（変革）(Change Management)_補足資料 Fearless Change 組織に変化を起こしたい時の本 ✓ 大きな組織の文化改革から、チーム単位の改善 まで幅広く活用できる ✓ アイデアの広め方・説得の仕方を「パターン」 として覚えやすい ✓ 大げさな戦略ではなく、小さな行動から始める アプローチが学べる 30

事例紹介 実際にの事例は、３月のまなびフェスで「はなさく生命様」と共同で話している内容がある ので、下記をご参照下さい 31

事例紹介 スチュワードシッ プ (Stewardship) ・提案時にお客様からは微妙な反応もあったが、信念を 持って進めた ・SLACK(チャット)を入れるよう、お願いし、メンバーの 意見がダイレクトにわかるようにした ・BNF(Bad News First)/DSM(Don’t shoot the Messenger)を言い続けた チーム(Team) ・モブワークの設定等、チームでの活動を基本とした ・感謝の会の設定 ・お客様の推進者に学習(ファシリテーション型のリー ダーシップ)を求めた リーダーシップ (Leadership) 価値(Value) ・プロジェクトのゴールを言語化してフェーズごとにふり かえり・むきなおりを実施した 32

まとめ ・PMO（Project Management Office）の定義は様々 ・PMOの利点・批判も複数ある ・良いPMOのふるまいをするためにはプロジェクトマネジメントの原則に したがう ・PMBOK７版の原則を元に「ふるまい」を確認する ※もうすぐ8版が出るはずなので、出たら確認しよう！！！！ 33