アオアシに学ぶ「答えを教えない」教え方　～自律的に学ぶ個と組織を育む「お題設計アプローチ」とは～

3つの重要キーワード 「お題設計アプローチ」 「1:n:nの実践コミュニティ」 「患者風リーダーシップ」 はじめに -「答えを教えないタイプ」の教え方 何を何しているのか。 P2 「なぜ、教えても育たないのか」（指導する側） 「なぜこの職場では成長できないのかだろう」（指導される側） 「自律型の人材」 ・自律…他の動くままに、自分の動くがままなる。うまくやっていくこと。対義語は他律 ・自走…他の動くままではなく、自分の動くがままなる。 →「自分で考えて動き続けられる」 「自律型の人材を育む」とは…教わる側に対して・教えるとは何をどうすることなのか。 ・こちらに依存させることなく自らうまくいく方法や・「自律自走型」の個と組織を育むには ルールを編み出せるようになってらうこと。 何をすればよいか、何をしていはいけないか。 ・動力をえるエネルギーも自分が調整できる・指導する側としてはなぜこれで成長でき ようになってらうこと。 <本書のキーワード> 「お題設計アプローチ」 「学び合える場（実践コミュニティ）」 「ファシリテーター型リーダーシップ」 「社員を自律型にさせるには何をしたらよいか」 という問いかけ 引き算→やりたい選択。 「自分でつかんだ答えなら、一生忘れない」 アオアシに学ぶ 「答えを教えない」教え方。 自律的に学ぶ個と組織を育む 「お題設計アプローチ」とは。 仲山進也 小学館 2025年4月28日 1500円 255P 目次 第1章 お題設計アプローチ「個」の変編 教え方うまい人は、何をしているのか。 手とり足とり教えない。 何もしていない風。 お題の出し方（1）-つかみ ・「興味関心のアンテナを立てること」のつかみ 「つかみには、2つ」 ・ベネフィットへの興味関心 ・ギャップ。 アンテナが立っているうちに、お題を出す（ふい） お題の出し方（2）-型の提示 型の種類 「たい焼きの型」（複製の型） 「武道の型」（生成の型） →動作と一定の視点や基準を与えること。 「自分なりの回路」を出してからでないと、 生み出されるものは多様にならない。 お題とは 「この型を使って、このタスク（課題）をして ください。ただし、この条件を満たすこと」 という「問い」のこと。 ①タスク（課題） 「この状態になってください」という理想・ （ゴール・目標・ありたい姿）を示すカタチ →理想にたどりつくプロセスは自由なのがポイント ②制約条件 望ましい行動、望ましくない行動の取 捨選択が目的。難易度を変える こともできる。 ③型 教える側が伝えたい視点・価値基準 のこと。 「この型を使って、このタスク（課題）を してください。ただしその条件を満たすこと」 お題の出し方（4）-回答への指摘 P66 学習の回答へのフィードバックと指摘 「心地よく不安だから自分がわかる」 →層に大勢の指導も可能。 お題の出し方（5）-ふりかえりの問い 教え上手は「ふりかえり」の時間がうまいです。 「学習者が自分の思考回路を言語化 できるように支援する」ことで、学びの 学びの吸収率が大きく高まるので 成長スピードが加速する。 →教えるのではなく問う。 同じことの反復練習はちい変奏学習 「繰り返しのよい繰り返し」 基本を足して反復練習させる。 →伝統的なアプローチ。 実際の現状は「毎回、毎回、ちょっと ずつ違う」。 ・人は同じ刺激に3回くらいで慣れる。 ・くり返しは脳が慣れて、重要と 扱わなくなる。 飽きやすい、長続きしない。 繰り返しない繰り返し →ありとあらゆる制約条件を変動的に 設定し、学習者に最高プレーを 探索してもらうことによって、 動作と技能の本質をつかむことを 目指す。「制約条件のデザイナー」 第2章 チームの成長ステージ P73 「個が組織から個を活かす組織へ」 正方形が並んでいる 凸凹が組み合わさる タイプ ←役も 含む 外枠を固めると かためる ひらいてもこわれない

個々が組織優先だと、自分や考える習慣が つかない。変化に対応できない。 「個を活かした組織をどうつくるか」 試行錯誤をつづける姿勢 今いるメンバーで大金を挙げる「チーム成長の ステージ」 P78 「グループをチーム化する」ことをチームづくり と呼んでいく。 イモムシ グループ期 他律と同調 サナギ カオス期 試行錯誤と成功体験 チョウ チーム期 自律と調和 ①グループ期（他律と同調） リーダーの指示・命令で動くステージ。 受け身の姿勢が多い。 バラバラにかんばってる。 建設的な対話ができない。 ②カオス期（試行錯誤と成功体験） 心理的安全生によるアイデア拡散。 アイデア収束。 他人ごと→自分ごと化。 自分の意見と回答を場に出すことで、 「自分ごと」としていく。 メンバーにとって、他人ごとだった課題が、 グループからチームの意識していく。 コミュニケーションの質、どれくらい対話が できたか？（選択肢が出せたか）。 成功体験の共有。 自分たちに上へ。 ③チーム期（自律と調和） 小さな成功体験を繰り返しながら自分たちでルール が決まっていく。 自分たちのパフォーマンスが上がるやり方が暗黙の うちにだんだん形になっていき、それを言語化し、 すると研究未知の工夫をしていくと理想に （共通言語化）になる。 お互いの凸凹がパズルのピースのように ぴったりとハマり、化学反応が起こって真の 調和、いわゆる「息が合った」状態に なる。 心理的安全生という殻。 心理的安全性を育むためのキーワード 「心理的柔軟性」 P85 自分が思っていることを恐れず言える状態 =心理的安全性。 誰かが何かを言ったとき、柔軟性をもった受け 取れる姿勢があること。 心理的柔軟性がない（ガチガチ） ・自分が正しくて、相手が間違っていると思っている。 ・目的視点・短視・視野・視座がわからない。 ・何かを見失っている。 ・状況が変化しても習慣を変えられない。 ・過去の成功体験を不変・垂直の正解だと 思っている。 ・「00しなければならない」「00すべき」という法規 をよく使う ・「でも」から話し始める ・最後の言い方は…と言う ・積み上げの努力（経験・権威）を堅守しようとする 1人でもそういう人がいると、心理的安全性は 生まれない。 アンコンシャスバイアス=無意識の偏見 視座は座ってみないとわからない。 P79 視座を変えると、違う視野が見えるようになり、 自分の偏見に気づくきっかけが生まれる。 目の前の価値に気づけなくなる。 「どんぶり症候群」 P83 「今いる視座から出てみる」「他人視座に なってみる」 意味がわからないと拒絶をせずにわからない 評価を求めつけず受け取る習慣をして →吸収力。 （入力情報=アクセス情報×吸収率） （0吸収する）受け取ることが重要。 心理的安全性を育むためのキーワード 「心理的柔軟性」 P85 まず仲良くなろうとすると、言いたいことが言い にくくなってグループの集団にとどまりやすくなる。 →誰かが何かを言ったりやったりした時に 周囲みんながどうリアクションするか積み 重ねで「これ大丈夫」「これはNG」 というライン（言語）が少しずつ共有 されていくことで育まれる。=もともり ではない。 「意見が合わない」とはどういうことか P108 「よかれと思ってやったこと」に対して、恐る恐る →感情的になる。 判断二極値基準×入力情報 P109 二人は判断する関数である。 入力 処理 出力 情報A → 価値基準 → 判断 情報B → 選択 情報C → 「意見が合わない」という状況のとらえ方。 =心理的柔軟性のコツ。 意見が合わないパターンの ①入力情報（見えているものはわかっている けど、価値基準が違う） ②価値基準はそろっているけど、入力 情報（見えているもの）が違う ③両方とも違う。 →両方しているケースが多い。 「自分が正しくて相手が間違っている」のでは なくて「どちらも正しくて、お題の 正しさの関心が違う」だけ。 →対話によって、“間”をモーニング する姿勢をとりなおす。 内省させる。 双方がニュートラルで対話するから こそ、互いに相手の話に合わせて 向かい合いチューニングできる。 思考プロセスとしての「価値基準× 入力情報」を交換する

意見が違う場合は、結論（判断）だけ を言い合うのではなく、思考プロセスとしての 「価値基準×入力情報」を共有する。 個の 視座 正 裏はどうしても 正しく 向かう方向が 違う 他人 正 対話によって、間をチューニング するお互い向かい合う 「両方合わせるには、双方がギアを 「ニュートラル」に入れる。 （ピーキングではなく） 意見のすり合わせグループのふりかえり かえりの作法 P118 ①何が起こったか（入力情報の違いの共有） ②どう思ったか（価値基準の違いの共有） ③得られた学びは何か（価値基準と 視座のアップデートの共有） ④次どうするか（判断の共有） =ホワイトボードに書いて おくとよい！ 「価値基準」さえハッキリしていれば ば、必ずどこかに着地点を見つけられる。 まず…自分の重要な価値基準を言わないと を共有する。 →個のOBラスを落とす落としとして 見つけたい 「グループ体験」な日本人 P122 チーム成長ステージ「イモムシ・あお理論」 「グループ」が「カオス」を経て「チーム」になる。 他律と同調 試行錯誤と成功体験 自律と調和 同調する 心理的安全性 アイデア拡散 アイデア収束 他人ごと 自分ごと コミュニケーションの質 イモムシ グループ期 サナギ カオス期 チョウ チーム期 グループの成長：対立、衝突、カオス状態を 好まない傾向 10倍を話す。 予測可能性を高めると、アシストが生まれる。 チーム期 P131 メンバーの凸凹が組み合わさって役割 分担が明確、情報共有され、お互いが どう動くか共有され、うまくいくようになっている。 ただ「自分はこう動く」というアシスト が生まれる。自分がラブであれあお人は 「言語化」と「マシマシ」のアシスト・愛！ 追跡の意思疎通が発動する。 アシストの自動化。 グループがチームに成長することで個も 進化する。「個を活かす組織」 自律的 第3章 お題設計アプローチ お題=制約条件。 チーム化を促すお題の設計 「グループ期からカオス期に入るとパフォーマンスが 下がる。 ロープの車のお題設計 ①全員で協力せざるを得ない（一人では達成 できない） →個別の目標割り、進捗管理・評価 →チーム化を遅くしにくい ②制約条件（お金、時間、道具、人材、NG行 為など）が明確になっている 使っていいものを制約条件として設定。 難易度をチューニング。試行錯誤の範囲を 絞ったりする ③理想と現実のギャップを明確にする （できている状態とできていない状態が明確に わかる） 気づき力=理想-現実。（（）） アンテナが立つ。（アンテナ感度） ④再チャレンジ可能 ミスをしてもよいという環境。チャレンジしやすい。 「いつでも」「ミスの回数… ⑤チームあり、体感・実感できる。 「失敗体験および成功体験の共有がなによりの学び！」 →自分たちにしか、成長がスムーズに進みやすい →ロープの絆 なぜお題設計アプローチが効果的かチーム化を促すのか。 ・理想と現実のギャップが生まれて、気づき力が高くなる。 ・ギャップを埋めるための試行錯誤が始まる。 ・試行錯誤にあたっては再チャレンジを可能にする →「仮説→試行→検証」（言語化できる） ・制約条件をデザインする、それを直して学習させることを P140 チームの範囲はどこまでか？ P152 実質的に「何のお題をするか」メンバーは誰か を具体的に考えることが大事。 お題の範囲を段階的に広げる。 タイミングの設計 化学反応のカギは「異分子」 混みと化学反応 穏やかなカオス=ケンカしてるだけ 混沌（混乱してはいけない） ②今日…考える余地があること。 一つの正解があるわけではない。 お金・経済的 時間・ヒマ 物理的：遊び場 精神的：今日：心理的柔軟性。 ③異分子 困ってしまった状態に、くすっとほぐして 入る存在（カオス体質） よき者。わかりあ ④「計画的偶然」 化学反応が起こりやすくする環境と デザインすること。 →お題を設計。場に応じてメンバーを 近づけたりまぜたりするファシリテー ションをする。（祈りを込めるべし）

「学び合える場」をつくる（1対n対nの実践） 第4章 ファシリテーター型リーダーシップ P171 コミュニティ P167 「ファシリテーション会議の進行スキル 環境設計 1対n対nの実践コミュニティ では甘い 何かを教えるサービスの形態。 ①1対2:受信者の顔・見え方。 ②1対n（複数）一方向・双方向。 ③1対のn:発信者 受信者か 双方向＋学習者同士 もつがり学び合う 1対2 1対n 1対nのn 0-0-3 0-0-3 0-0-3 ~ ~ ~ 不特定多数へ 一方向のみ ・双方向だと誰か 見える ・方向だと個人 違いを教え合う いるだけ 「何もしていない風の教え方」のキモは。 ・「よいお題 のメンバー同士のよい関係性（1対の対） →ファシリテーター型リーダーシップ。 指導者によるファシリテーション ファシリテート（動詞）：促進する。容易にする。 何をファシリテートするかな？ （会議だけではない） 自律を促す「患者風リーダーシップ」 P173 リーダーシップのスタイル 賢者風： 患者風：「全部わかります」なんて言わない。 よく「わかんない」って言う ・わかんないので「どう思う？」と アイデアあるとか聞いてみる。 失敗を恐れない。失敗したらこれを言え して次はどうする？って前向きに考える ・マウント（権力・優越的地位を示すこと） はせず。学習者とフラットな関係性を コミュニティ化、世界一になるなどを大きなことを言って。 デイビッドが まわりみんながそんなの無理だろうと バカにされる。 「教えすぎ問題」と「教えなさすぎ問題」 ヒントになるであろう視点を伝えるだけ。 「自分でつかんだ答えなら一生忘れない」 自分の答えを出す。 NG行為も好ましくない態度を取っている がいたら、教えることなく教養として の態度で介入する。 教えすぎ問題 ・依存心・お助け…「答えてください」と言っちゃう ・創造性の抑制…考えていくのが楽。 そう考えるのが面倒に。 ・主体性の抑制…答えを言ってもらう。 うまいぐあいで、指示がなければ動かない。 ・適応力の欠如…教わっていないと変化や変化 には対応できなくなっちゃう 教えなさすぎ問題 ・方向性の喪失…なんのためにやっているか わからなくなる。 ・学習意欲低下…ムダに悩む時間や 試行錯誤が増える。 ・挫折感の増大…正解にたどり着けないか なり、心が折れてしまう。 ・論理の定義…多知知識と持たなければ ならない。 そこで 「お題設計」 =自分は正解だと思っていることは「お題の 制約条件」にする。 入力情報 価値基準 （自分に正解があることは問いにしてはいけない） よいお題とは何か？ P207 指導者の想像を超える。→その実践最下の ごほうび！ よいお題（1）イノベーションが起こりやすいお題 いままでのあり方と絶対に達成できないことに →想像を超える成果 どんなお題か？「できる気がする」「できる 気がしてない」という意欲を共有している状態 になっていた。 →「無理じゃない？」から「できた！」へ よいお題（2）-カオス期（集団試行錯誤 にやりやすいお題 <グループ期にとりかかりやすい> ・誰かが「答えを知ってる」と言ったとき ・最初から役割分担がハッキリしすぎているとき ・一人がいれば達成できてしまおうととき <チーム化を促すお題設計> ・誰も経験がないので、どうなるかどうかも わからない（未知のチャレンジにする） ・みんなで協力せざるを得ない仕組み 分業はしないようにする。 ・パズルのピースが大きすぎる人を混ぜ るメンバー構成にする（サイズをそろえる） 協力せざるを得ない？ ex)今日この10個のタスクを完了して下さい ただし3時間は全員同じであること。 よいお題（3）-夢中になれるお題 P208 「幸福」 「創造性」 「主観的経験研究」 「楽しさ」の研究 ポジティブ心理学 チクセントミハイ (1934-2021) 心・がけ・心理学者 フロー概念を提唱。 フローのモデル による 「メタなし スタート図」 via. Wiki

燃え尽き症候群をフロー図で考えてみると 挑戦（プレッシャー） 不安 フロー（夢中） 退屈 →能力 モモモの正体…モモモの原因を分類する 挑戦 不安 フロー（夢中） 退屈 →能力 今どこに いるか？ 挑戦と能力のバランスが崩れていると主人は 「夢中」になりやすい。 即時フィードバックは「フロー」に入るキーフ。 （アクションの結果が出るまで待つ時間があると、 没頭状態がキープしにくい） 夢中ゾーンへの道を阻むものに「知り、意識 的な対話」でできるようにしていくことが鍵 必死：期限までに結果を出さなければいけない。 プレッシャーに駆られている状態 失敗は許されない 夢中：時間を忘れていまのこのプロセスに 没頭していた状態 不安は小さい お題の難易度チューニング P221 サイドバックにディフェンスラインの両サイド。 攻撃にも参加する ボランチ：中盤の底のつもる守備的。 ミッドフィルダー。攻撃と守備の 役割をコントロール アシストの「サイドバック的役割」のお題設計 フロー ②B-チーム守備 ②A-チーム守備 ②A-チーム中盤 ①B-チーム守備 ①A-チーム守備 ①B-チーム守備 →能力 成長を加速する「ダブルの目標」 P225 目の前の目標（短期目標、小目標） 遠くにある目標（長期目標、大目標） が設定されていること。 世界を掌中にする者としてふさわしいか、基準（価値 基準を超えたNG行為には毅然としてフィードバック する（逆説的） →成長が加速する。 遠くある目標が成長を引っ張ってくれる状態にする。 大事なのは「目の前のお題をゴールしても常に遠く （お題）が先にある状態を維持すること。 お題難易度を上げる際の鉄則 「姿勢を固定にしてはいけない」 P235 「課題の限定」 レベルを上げる時は、ポジション（仕事内容）を 変えたい。ローテーション（仕事内容）を変える時、 レベルを上げない。 変数を一つに！ 学習者の心得 P244 ①引張ってくれる強いリーダー賢者風リーダーを 求めない。正解を求めない。ステップアップ。 勉強を求めない。誰かの回答をそのまま 模倣しない。自分の回答を出し自分で つかむ。 ②給料はがみ資料という考えを捨てろ。 「こんなんでいいだろう」という価値基準を 捨てる。 ③お題を出す自分の汗をかくまで言わんと… あるからといって、お題をスルーしない。 ④お題に乗り込むときに「無理だ」 「むずかしい」と言わない。思わない。 ⑤お題の抽象度が高い場合「やっては いけないことはありますか？」と制約条件 を確認する。 ⑥お題の制約条件が過剰だと感じる 場合は「そのお題だとこういうやり方なら NGになりますが、それをやりますか？ ない理由はありますか？」を確認する。 ⑦お題の難易度がカンタンすぎるときは、 自分で勝手に難易度を上げる。特に 繰り返しの求められたとき。 →自分で工夫する ⑧うまい「ファシリテーター型リーダーシップ」を 実体験しにいこう。まず機能している1対 の対の雑念コミュニティを実体験し いく。ただし、うまい人のシュミレー の「お客さん」にサービスを受けようと する姿勢「いらない」 ⑨自分で言語化しお題をつくってみる。 ⑩「自分で考えて動くことは、何をどうする ことか」を考える。 おわりに P256 素人版のMBAを つくりたい。MBAの キモは、フレームワーク （考え方の枠組み） を身につけて自分で 考えられるように なることだから。 デリバリーとかじゃ なくて… 「お題設計」のりくつ。 三谷浩史。 実業家（1965~） 楽天の創業者 代表取締役会長 「エコロジカルアプローチ＆制約主導 アプローチ」「ディファレンシャルラーニング」 「よい理念とよい行動規範は、よい制約 条件になる」