デジタル技術と企業業績

デジタル技術と企業業績 - デジタル組織文化の役割とは - B-frontier研究所 高橋 浩

目次 1. はじめに；問題意識の整理 2. ビジネスのデジタル化と価値生成 - BDとDTVD - 価値生成につながる命題 3. デジタル化と組織文化との相互作用 4. デジタル組織文化の役割 5. 新たな価値生成に向けて 2

はじめに；問題意識の整理 問題意識 • これからはWithコロナの時代である。 • コロナ長期化が避けられなければ既存産業 の構造を守り切ることは難しい。 • また、以前からのトレンドであるデジタル化は いや応なく加速する。 • このような環境下で、行政（政府）、民間はど のような成長戦略を描けるだろうか？ 3

デジタル化と成長戦略は別 • デジタル化は世の中を便利にし、ビジネスモ デルに多様性と柔軟性を与える。 • 但し、デジタル化に多くのメリットはあるが、そ れで経済成長が高められる訳ではない。 • デジタル化だけで潜在成長率は上がらない。 • それは、IT先進国の米国を見ればわかる。 • 巨大プラットフォーム企業が世界を席巻し、ユ ニコーン企業が続々誕生した米国の潜在成 長率は低下の一途をたどっている。 （⇒次頁） 4

米国の潜在成長率は低下 • アメリカの潜在成長率は2000年代に入るまでお おむね３％超で推移していたが、2000年代に入 り低下傾向をたどりほぼ1％台に留まっている。 米国 日本 5

何故デジタル化は経済成長に繋がらないのか • デジタル化で、生産性が上がる仕事や企業 は多いだろう。 • しかし、それは、あくまで部分最適の話である。 • ミクロの最適化がマクロの最適化を保証する 訳ではない。 • 特にデジタル化には、その傾向が強い。 • 何故なら、デジタル化は既存スキル、即ち 「人」の価値を破壊する側面が大きいからだ。 6

何故デジタル化は経済成長に繋がらないのか(続) • 持続的経済成長とは、所得が増え、それが次 の支出を増やす好循環のことである。 • コロナ禍を契機にデジタル化を加速させても、 賃金の継続的上昇を生むメカニズムを組み 込めなければ、潜在成長率は高まらない。 • 結局、持続的賃金上昇を実現するには、働く 人の平均スキルを高め続けるしかない。 • この為の支出を可能にするには稼ぐ力の拡 大が必須になる。 • 経済成長の源泉はデジタル化というよりも、 「人」ないし「人で構成する組織」にある。 7

日本の世帯所得はあらゆる階層で低下 • 主要国の所得格差拡大は高所得者層の所得増が主因。 しかし日本では低所得層の増加が原因。所得再分配に 加え、賃金上昇に繋がる経済成長と人材育成が不可欠 2015年 2000年 8

問題認識（再考） • デジタル化と人/組織（組織文化）との関係 性が重要である。 • デジタル化で多様な変化が発生するが、その 変化は人/組織にとって受け入れ可能なもの だけではない。 • しかし、その状況を上手く乗り越え価値生成 を実現できなければ真の成長には結びつか ない。 • この課題は、市場メカニズムだけでは解決で きない。 • 今後、どのような行動と施策が可能か？ ⇒共通項の組織文化に焦点を当てる。 9

ビジネスのデジタル化と価値生成 デジタル文化とアナログ文化は根本的に異なる デジタル文化 アナログ文化 ・商品を市場に投入 ・仕入れ・供給を推進 ・強い階層が存在 ・意思決定が遅い ・プロセスとタスク志向 ・定義されたタスク（「ジョブを実行」） ・長年のお客様のニーズとその実現 方法を理解している ・現状志向、過去の教訓、制約の受 け入れ ・経験と安定性志向 ・部門サイロ内で作業する均質な チーム ・定義されたパス内のキャリア進行 ・計画と最適化を重視 顧客と需 要 組織 態度と 働き方 ・市場からアイデアを引き出す ・お客様のご要望によって駆動 ・フラットな階層 ・迅速な意思決定 ・実績と製品志向 ・能力のある従業員（「目標を達成 する方法を見つける」） ・デジタル顧客のニーズを理解し 新しいトレンドを採用 ・イノベーション志向と改善と制約の 克服 ・可能性、ビジョン、好奇心、モチ ベーション、柔軟性と適応性 ・部門を超えて統合されたコミュニ ティで作業する混合チーム ・強力なコラボレーション ・急速で予測不可能なキャリアアップ ・素早い打ち上げに集中して学習

企業（ビジネス）のデジタル化による影響 • 顧客と企業との関係性が変わる。 • 顧客は企業に直接アクセスできる。 • 結果、企業はデジタルでの評判に注意を払う 必要が生じる。 • これらの変化は、古い価値/システム/手順と 新しい価値/システム/手順間に緊張を生じさ せる。 • このような緊張は新しいデジタル技術の移植 と使用に障害になる可能性が大きい。 11

デジタル技術の例 • • • • • • • • • • • • IoTプラットフォーム 位置検出技術 高度なヒューマンマシンインターフェイス 認証などのデジタル技術 不正検出ツール 3D印刷 スマートセンサー ビッグデータ分析と高度なアルゴリズム マルチレベルの顧客との対話と顧客プロファイリング 拡張現実 クラウドコンピューティング モバイルデバイス ・・など 12

このような問題への対処法 • 新技術の実装だけでは不充分である。 • 結局は、新しい価値を生み出すしかない。 • デジタルツールを通じて価値を生み出す過程 は、従業員と管理者が直面する新たな現実 である。 • そこでは新たな緊張が引き起こされる。 本稿で採用する思考の枠組み • 企業が業績を改善する枠組みをビジネス のデジタル化（BD）とデジタルツールから の価値生成（DTVD）の2段階に分解 して考える。 13

BDとDTVD BD(Business Digitization)とは・・ • デジタル化はデータをデジタル形式に変換す ることで様々な活動に柔軟性、信頼性、低コ スト化をもたらす。 • BD（ビジネスのデジタル化）とは、新しいデジ タル技術を探索・活用して企業のアプローチ法 と能力を変えることである。 • 例えば、バリューチェーンに沿ったデータのデジ タル化とプロセス自動化などが挙げられる。 14

但し、次のようなことも・・ • 影響のある組織能力に投資せず、技術にの み焦点を当てる企業が居る。 • 多くの企業は、組織の考え方やプロセスを変 更せず、変化を促進する組織文化を醸成させ ずに技術のみを実装して失敗している。 • 背景に、組織文化の影響が、新技術同化の 成功や初期の失敗を評価する際、管理者に しばしば無視または過小評価されることがあ る。 15

組織文化は新技術受入れに影響 • 実践者は、デジタル化に必要な組織文化とし て適応型組織文化を示唆している。 • デジタル組織文化は、急速に変化する環境下 で組織がデジタル戦略を開始できる手段と見 なすことができる。 • 組織は既存文化を特定し、BDの成功を妨げ る文化的属性を軽減/削除し、一方で、BDの 成功をサポートする組織文化属性を構築する 必要がある。 16

DTVD(Digital Technology Value Development)とは・・ • 先行研究では、ICTだけで価値を生み出すことは できず、ビジネス価値創造プロセスの一部にな ることが必須とされている。・・Leischnig,2016 • 更に、相乗的方法で組織的要因と連携すること も必要である。 • デジタル技術の普及は、採用から始まり、価値創 造に至る多段階のプロセスとして捉えることが重要 である。 • DTVD（デジタルテクノロジーバリューデベロップメ ント）とは、デジタル技術の適用を通じて価値を創 造する企業の能力と見做せる。 17

DTVD概念化の意味 • 企業によるデジタル技術への投資は – 1)革新のための新しい知識の生成 – 2)意思決定の促進 – 3)顧客サービスの改善 – 4)サプライヤーと調整の改善 – 5)より効率的なプロセスの再定義 などをもたらす。 • 但し、それには、デジタル技術を活用しうる組 織文化が前提とされる。 18

BDとDTVDの関係性 • DTVDの開発はBDに依存している。 • BDはより広範な知識ベースへのアクセスを提 供し、企業はDTVD効率を改善できる。 • 様々な種類のデジタルインフラストラクチャも、 企業のDTVDプロセスに対する外部知識の影 響を高める。 • デジタル技術の範囲が広ければ広いほど、 組織は価値あるデジタル技術機能を作成す る可能性が高まり、それが価値創造に貢献 する。 19

価値生成につながる命題 検証済の５つの命題* A) デジタル組織文化はBDと良好な関係にある。 B) デジタル組織文化はDTVDと良好な関係にあ る。 C) BDはDTVDと良好な関係にある。 D) BDは組織パフォーマンスと良好な関係にあ る。 E) DTVDは組織パフォーマンスと良好な関係に ある。 * E. Martínez-Caro et al., Digital technologies and firm performance: The role of digital organizational culture, Technological Forecasting & Social Change, 154, 2020. 20

BD/DTVDを取り巻く全体概念図 デジタル組織文化⇒BD/DTVD⇒組織 パフォーマンス（企業業績）の関係性 A) デジタル組織 文化 BD(ビジネス デジタル化） D) 組織パ フォーマンス C) B) DTVD(デ ジタル技術 価値生成） A)～E)全てが正の関係 E) 21

デジタル技術と企業業績 • 昔は、ITが企業業績に与える影響はごくわずか。 場合によってはマイナスと言われた時期もあっ た（生産性のパラドックス）。 ・・Brynjolfsson,1993 • その後、ITが生産性向上に関連しているとの証 拠が見つかった。 • 但し、デジタル時代は技術が組織のパフォーマ ンスをどのように改善できるかについて新たな疑 念を提起している。 • デジタル技術に同様の投資を行っても、様々な分 野の様々な企業が様々な結果を示していることが 背景にある。 22

「デジタル技術と企業業績」の関係性の例 • より大きなBDは、コスト削減、接続性向上、柔軟 ① 性向上、複雑で競争の激しい環境への適応性 向上で、組織に利益をもたらす。 ② • デジタル化は空間と時間の障壁を取り除き、 様々なデジタルツールを介して様々な地理的環 境で作業できるため、人的資源をより有効に活 用できる（Zoom、オンライン実演販売、など）。 ③ • 企業は、世界中の専門家を選択し、チームでよ り効率的に作業することで、特定プロジェクトに 適した組織を構築できる。 ④ • デジタル技術は新しいビジネスインフラストラク チャを形成し、企業内・企業間の新しい組織化論 理や調整パターンに影響を与える。 23

「デジタル技術と企業業績」の関係性の例（続） ⑤ • デジタル技術は、顧客との直接的で豊富なイン タラクティブ接触を通じて、製品とサービスのプ ロモーションを強化できる（Airbnbのオンライン 体験、HISのオンライン海外旅行体験（⇒次頁）、 など）。 • DTVTは、既存の知識と新たに獲得した知識の組 ⑥ み合わせから新たな洞察と結果を導き、変換さ れた知識を企業のビジネス方式に組み込むこと で、イノベーションと戦略的柔軟性を獲得できる （Airbnbのオンライン体験やHISのオンライン海外 旅行体験の知見も加味した新たなサービスの可 能性、など）。 24

HISのオンライン海外旅行体験 買い物も可能 メニューによっては宅配弁当付きの現地料理も 25

ビジネスのデジタル化と価値生成(中間まとめ) • ビジネスのデジタル化（BD)とデジタルツー ルによる価値生成（DTVD）の共存と連携に よって、新たな価値生成に関する様々の戦 略を成功裏に実行することができる。 • 但し、その成否は適切なデジタル組織文化 の支援に大きく依存している。 26

デジタル化と組織文化との相互作用 デジタル化と組織文化との関係を深耕 「デジタル技術から企業業績」へのプロセスの枠組みを示す (Ⅰ) • デジタル化のプロセス（Ⅰ）： –組織能力の育成/開発面より (Ⅱ) • デジタル化のプロセス（Ⅱ）： –デジタル戦略の実施面より （⇒次頁以降） 27

デジタル化のプロセス（Ⅰ） • デジタル化は、働き方を変えるだけでなく、企 業が直面している変化のスピードを加速させ る。 • いずれでも、成功するには、 – 1)新しいスキルと能力 – 2)新しい形式のリーダーシップ – 3)新しい組織能力が必要である。 • 組織は、これらの要件（組織文化なども含め） をどの程度満たしているかに応じて企業業績 を達成できる。 （⇒次頁） 28

組織文化の中でのBD＆DTVDの推進(Ⅰ) 組織文化の揺籃の中で実施される デジタル化 デジタル技術と アプリケーション の組織全体への 展開： [ﾃﾞｼﾞﾀﾙ技術例] • クラウド • ビッグデータ • モバイル • ソーシャルメ ディア • など 影響 デジタル化が 働き方を変える ｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝ デジタル化が変 化のダイナミク スを増加させる 要件 デジタル化には 新しいスキルと 能力が必要 デジタル化には 新しい形のリー ダーシップが必要 結果 新たな環境で の企業業績向 上を達成 デジタル化に は新しい組織 能力が必要 29

デジタル技術の普及と採用 • デジタル化はイノベーションを促進し、組織の 生産性向上につなげられるが、「人」の要素 がなければ、このメリットは達成できない。 • 即ち、デジタル化には、デジタルスキルセットを 持つ労働力が必須である。 • ビッグデータのメリットも充分な数の従業員が 高度な予測分析の専門スキル（データサイエ ンティスト）を身に着けた場合にのみ実現でき る。 30

デジタル化のプロセス（Ⅱ） • デジタル化はビジネス戦略を時間、距離、機 能の境界を越えて実行できるものに根本的 に作り変える。 • デジタル技術は様々な形態の動的機能を可 能にする。 • デジタル技術は消費者と企業両方の空間に おける社会的関係も変化させる。 • 製品やサービスにデジタル技術が組み込ま れ、デジタル製品とサービス（基盤のITインフ ラも含め）を分解することが困難になる。 （⇒次頁） 31

組織文化の中でのBD＆DTVDの推進(Ⅱ) 組織文化の揺籃の中で実施される デジタル化 デジタル環境の変化 • • • • • • あらゆるモノが接続化 情報爆発 グローバルサプライチェーン拡大 IT価格/性能の抜本的向上 クラウドコンピューティングの成長 ビッグデータの出現 組織構造の変化 • • • • 融合 過程/戦略 デジタル変革過程 1. 2. 3. 4. デジタル変革の範囲 デジタル変革の規模 意思決定のスピードアップ 価値創造と価値獲得の源泉 結果 新たな環境で の企業業績向 上を達成 従来のビジネスモデルの限界 ITの機能を超えた役割の拡大 ITおよびCIOの新しい任務登場 ITの習熟度の向上 32

デジタル技術の普及と採用 • 次の４つのフレームワークを考える必要がある。 1. デジタルビジネス戦略の範囲 （例：組織内外の情報交換、など） 2. デジタルビジネス戦略の規模 （例：クラウドコンピューティングの活用、など） ３．デジタルビジネス戦略の速度 （例：製品開発のスピードアップ、など） ４．デジタルビジネス戦略におけるビジネス 価値の創造/獲得のソース （例：SNSデータの利用、など） 33

デジタル組織文化の役割 デジタル社会の到来 • 新しいデジタル技術は、個人、組織、社会全般 に重大な変化をもたらす。 • 近年では、個人は、モバイルデバイスの使用や インターネットを介した継続的接続に習熟してき た。 • そのため、オンラインで製品を購入し、意見を共 有し、友人とチャットし、ある場所に行く方法を確 認し、場所を共有するのにデジタル機器を頻繁 に使用している。 • このような行動により、膨大な量のデータが生成 されている。 34

デジタル社会への適応 • これらのデータは企業にとって利用可能な価 値生成の新たなソースになる。 • その中で、組織文化が新しい技術採用の前 提条件であることが明確になっている。 • デジタル技術が価値ある活動を開発する出発 点となり、企業が正しいデジタル文化を取り入 れた場合にのみ価値生成の可能性が解き放た れる。 35

デジタル社会への適応（続） • そして、企業の組織文化が適切で、デジタル 化の範囲が広いほど、付加価値の高い活動 を展開できる可能性が増す。 • 組織文化を通じて、組織メンバーは、構造的、 文化的に対象物を特定し、データを体系化す る手順やデジタルデータの活用によって価値を 追跡する。 • この延長で、組織メンバーは日常業務で新た なデジタルツールを採用し、同化し、使用する ことが可能になる。 36

典型的アプリケーション 1. ビッグデータを含む分析技術とアプリケー ション 2. スマホやタブレットなどのモバイル技術と顧客、 パートナー、サプライヤー、従業員間のビジ ネスシナリオを可能にするアプリケーション 3. ビジネスの俊敏性を促進させるための柔軟 で共有可能なデジタル機能を提供するクラウ ド技術とアプリケーション 4. 新しい形式のソーシャルインタラクションを促 進するソーシャルメディア技術とアプリケー ション 37

デジタル組織文化の役割（中間まとめ） • 企業業績を改善する可能性は、BDとDTVD両 プロセスを支援する能力に大きく依存する。 • 企業は2つのプロセスのバランスを維持しよう として生じる課題に直面する。 • 隠れた変数はデジタル組織文化にあり、それを 適切に評価し絶えず改善することがデジタル社 会への適応で特に重要になる。 38

新たな価値生成に向けて 重要なのは総合的変革 • 「人」のスキルを向上させる教育が何より重 要である。 • しかし、それには資金が必要で、企業も教育 への支出に備える対応が必要である。 • それは、稼ぐ力を増強させる自助努力になる。 • デジタル化は一面では稼ぐ力増強がより困難 になる環境でもある。 • それでも、その壁を乗り越えるデジタル組織 文化醸成の重要性が人/組織で合意される必 要がある。 39

施策例1 深層（レベル３）のミッションを 再度明確にすべきである 組織文化モデル(organizational culture(OC) model) • 文化的現象を観察者に見える程 度に応じて３つのレベルに分解 レベル１：アーティファクト レベル２：指示される信念や価値 レベル３：根本的な仮定 観察できるもの （見る、感じる、聞く） 語られていること 人々が当たり前だと 思っていること 40

施策例2 障害対応の担当者の設置あるいは管 理者の再教育を実施すべきである 様々な段階を示す変化曲線モデル 感情的段階 生産性 能動的 感 情 的 な 反 応 3）怒り（抵 抗） 7）自信 （内部化） 5）悲しみ （感情的受容） 1）ショック （固定化） 2）拒否 （不合格） 受動的 4）交渉（合理的 な受け入れ） 6）好奇心 （探検） 時間 41

施策例３ 組織のあらゆるレベルの人々の心をつかむ ための徹底した組織管理を行うべきである デジタル化のための組織変更管理アプローチ リーダーシップを合わせる 組織を動員する ・デジタル化の緊急性を創出す る ・説得力のあるデジタルビジョン を開発する ・トップマネジメントのロールモデ リングを徹底する ・デジタル化の影響を評価する ・コミュニケーションによるデジタ ル化を推進する ・デジタルチャンピオンのネット ワークを構築する デジタル変化 を管理する 持続可能性を確保する 能力を開発する ・正式な組織を採用する ・KPIとインセンティブシステムを 合わせる ・デジタル適応プロセスを監視す る ・デジタルスキルと能力を提供す る ・テストと学習の機会を提供する ・既存の人事慣行を活用する 42

まとめ • 結局、デジタル化しつつ既存水準を上回る企 業業績獲得を狙うことになる。 • これは、BD+DTVDに邁進するだけでなく、適 切なデジタル組織文化の醸成と両立させなけ ればならない。 • 多くの障害が想定されるデジタル化に対して、 変化プロセスを適切に処理するための一般 解は明示されていない。 • 環境に即応して、適切な組織文化醸成と価値 生成に努める賢い行動が強く求められる。 43