製造企業のDX化戦略

デジタルサービス化 Ⅴ 製造企業のDX化戦略

自己紹介 - B-frontier研究所代表 高橋浩 • 略歴： • 元富士通 • 元宮城大学教授 • 元北陸先端科学技術大学院大学 非常勤講師 • 資格：博士(学術)(経営工学) • 趣味/関心： • 温泉巡り • 英語論文の翻訳 • それらに考察を加えて情報公開 • 主旨：“ビジネス(B)の未開拓地を研究する” 著書： 「デジタル融合市場」 ダイヤモンド社(2000),等 • SNS： hiroshi.takahashi.9693（facebook) ＠httakaha（Twitter）

目的 製造企業のDX化戦略を次の２つの側面から検討する。 ◆ビジネスモデルの側面から・・Part１ ◆両利きの経営の側面から ・・Part2 3

ビジネスモデルのダイナミクスに如何 に対処するか？ Part1 4

はじめに • 多くの企業がDX化に挑戦しているが、 • ビジネスモデルの変動（ダイナミックス）に翻弄さ れて、多くの事例で収益向上に成功していないよう に見える。 • 背景に、ビジネスモデル動態がよく理解されていな いことがあるのではないか？ • ビジネスモデルの動態（ダイナミックス）の概念化 を試みる。 5

DX化に向けた３つのプロセス • 課題解明に向けては、次の３つのプロセス（フェーズ）を段階 的に進めることが必要と考えられる。 フェーズ 1. 「製品＋」論理による製品拡張 フェーズ 2. 「複数」論理によるポートフォリオ開発 フェーズ 3. 「プラットフォーム」論理によるポート フォリオ統合 6

想定される障壁 • そして、このプロセス（フェーズ）を進めて行くためには 次の３つの障壁を越えて行かねばならない。 1. 「信頼」の障壁 2. 「混合」の障壁 3. 「コラボレーション」の障壁 7

収益向上は何故困難か？ • デジタル投資が先行するが、収益に結び付く までの期間が長く不確実性が存在するから 成長機会マトリックス 収入比率と期待収益向上率(ｶｯｺ内)の例 (Gebauer,2020) デジタル 提供物 デジタル 提供物 物理 提供物 物理 提供物 製品 6.5%(8%) 75.8%(1-2%) 1.5%(15%) 22.7% (2-4%) サービス 製品 サービス • 既存製品の売上げを原資としてデジタル分野に投資する。 • デジタル分野の収益向上率は高いものの、投資コストを回収し 屋台骨に到達するまでの期間は長く見通しは不確実 8

デジタル提供物 提供物 説明 デジタル機能 デジタル機能によるハード ウェア機能の拡張（「製品 ＋」論理） • 新しいデータ駆動型の支 払いスキームの提供 • 支払いスキー ム 説明 2次的タイプ • • ソフトウェア 資産とプロセスを監視、視 覚化、最適化するためのソ フトウェア ツール（例：IoT プラットフォームに組み込 まれたもの） の提供 • • 成果 成果を保証するためのデ ジタル技術の活用（例: ス マートサービス契約の組み 込み） • • • 統合されたロック解除 可能な機能 デジタルアドオン • • ロック解除可能なハードウェア機能の提供 デジタルアドオンによる機能拡張の提供 使用ベース（ペイ・ パー・ユース） 性能ベース(ペイ・ フォー・パフォーマンス) • 提供物の使用状況に応じて顧客に課金す るためのデータの監視 提供物のパフォーマンスに応じて顧客に 課金するためのデータの監視 ライセンス・ベース サブスクリプションベー スや“フリーミアム” • 資産の可用性 資産のパフォーマンス 顧客向けの成果 • • • • • 一定期間有効なソフトウェアライセンスの 販売 無料の機能と有料のプレミアム機能を提 供するソフトウェアによって定期的に顧客 に課金 特定資産の可用性レベルの保証 特定資産のパフォーマンス レベルの保証 特定の顧客の成果の保証（例: 全体的な 設備使用効率の向上） • いずれの提供物も投資は一括的。 コスト回収は長期的 9

ビジネスモデルは動態的 • ビジネスモデルは永続的不均衡への対応が求められる。 即ち、 • 全体的視点では根本的に異なるビジネス論理の発見と採 用が求められるが、 • その一方、個々のコンポーネントの視点では一つまたは 複数の「ビジネスモデルコンポーネントの意図的変更」 の結果がビジネスモデルの変化を引き起こす。 • このような変更の手段はデジタル環境では溢れている。 10

デジタル提供物を収益向上に変換する フレームワーク • 次のことを前提とする。 • デジタル提供物を提供するための投資は一括的。コスト回収は 長期的 • デジタル環境では、永続的変動環境に対するビジネスモデルの 再定義継続が強要される。 • ３つのプロセスと３つの障壁の枠組みを想定し、次頁の ようなデジタル化を収益向上に結び付けるフレームワー クを考える。 11

デジタル化に向け投資を収益向上に変換するフレームワーク フェーズ１ ◆ 「製品＋」論理によって製 品を拡張する ◆ 「複数」論理によって顧客 価値を浮かび上がらせる 顧客貢献 顧客貢献 ソフトウェアアプリケーション 組み込みソフトウェア 顧 組み込みソフトウェア 古 典 的 サ ー ビ ス 「信頼」の障壁 価値提案 • スムーズでパーソナライズされた顧客体 験の提供 価値創造 • 顧客ニーズとデジタル機能のマッチング 利益方程式 • ハードウェア(製品)の価格プレミアムに よってデジタル機能のコストを回収 ハードウェア （製品） ◆ 「プラットフォーム」論理に よって複数論理を統合する 顧客の課題 顧客の課題 顧客の課題 ハードウェア （製品） フェーズ３ フェーズ２ 古客 典ベ 的ー サス ーサ ビー スビ ス 「混合」の障壁 価値提案 • より複雑なニーズを持つ顧客の問題を解決 • 顧客成果の保証 • 顧客にとっての効率化を実現 価値創造 • 記述的分析から処方的分析へ進化 • ソフトウェアアプリケーションの開発・提供・保守 利益方程式 • ペイ・パー・ユースおよび/またはペイ・パー・アウトカム 契約の確立によるハードウェア(製品)およびサービス 収益の再構築 • ソフトウェアのライセンスおよび/またはサブスクリプ ションから得られる収益を通じてソフトウェアのコストを カバー 顧客貢献 ビジネスエコシステム貢献 ソフトウェアアプリケーション 顧 組み込みソフトウェア ハードウェア （製品） 古 典 的 サ ー ビ ス 客 ベ ー ス サ ー ビ ス 「コラボレーション」の障壁 価値提案 • システム全体の資産に関する複雑で戦略的 に重要な顧客の問題を解決する 価値創造 • 複雑なデータ駆動型ソリューションを作成す るため、デジタルプラットフォームを使用して顧 客の製造システムに関するデータを保存、分 析、結合する • パートナーシップの活用とビジネスエコシステ ムの構築によりソリューションの範囲を拡大 利益方程式 • ビジネスエコシステムとのコストと収益の共有

フェーズ１⇒フェーズ２への移行を制限 する「信頼」の障壁 • 「製品＋」論理への注力は短期的には賢明なアプローチ でありうるが、短期的成功が長期的機会を損ないかねな い。 • ここに古い製品に依存する論理が未来にも有効との「信 頼」の障壁が存在する。 • フェーズ１に過度に依存すると顧客価値を生み出す方法 が妨げられる。 13

フェーズ２における「混合」の障壁 • フェーズ２段階では新旧「複数」のビジネス論理を混在 させないで両者間での破壊的競争や干渉を防止する必要 がある。 • しかし、「分離」だけでは移行の展望は拓けない。 • 「分離」と「混合」間のバランスを取る必要があるが、 難しい（「混合」の障壁）。 14

フェーズ３における「コラボレーション」 の障壁 • 内部、外部の「コラボレーション」の障壁がある。 • 新ビジネスモデルの勢いをつけるため、「分離」を強 調し過ぎると、「内部コラボレーション」を弱体化さ せる危険がある。 • 「プラットフォーム」論理を成功させるため、様々な 外部企業の参加と貢献を取込むと準独占につながる危 険がある（「外部コラボレーション」の障壁）。 15

ビジネスモデルコンポーネントの変更例 変更形態 「製品＋」論理によっ て製品を強化 サービスを成果ベース のビジネスモデルに変 換 ソフトウェアビジネス モデルの探索 プラットフォームビジ ネスの探索 手段 IoT、AI、ビッグデータ、各種データ 解析、などで 保守ﾌﾟﾛｾｽ（故障検知/修繕など）を成 果ﾌﾟﾛｾｽ（稼働時間保証など）へ見直 し、などで 機器の状態や使用状況に関するデータ から新たな価値創造、などで 複数のビジネスモデルを組合わせて、 個別企業の枠を超えた価値創造活動の 実施、などで ﾌｪｰｽﾞ ﾌｪｰｽﾞ１ ﾌｪｰｽﾞ2 ﾌｪｰｽﾞ2 ﾌｪｰｽﾞ3 16

ビジネスモデル（BM）ダイナミクス への対応（まとめ） 1. 製造企業はしばしば新しいデジタル製品に投資するが、 2. デジタル製品が収益向上に繋がる代わりにデジタルパ ラドックスに直面することも多い。 3. BMの動態変化が収益向上を制限しており、次を示唆 する。 ◆ﾌｪｰｽﾞ１の「製品＋」BMとﾌｪｰｽﾞ２の成果ベースBMのみでは 直接的収益向上の水準は低い。 ◆ﾌｪｰｽﾞ２のソフトウェアベースBMとﾌｪｰｽﾞ３のプラットフォー ムベースBMにまでたどり着くことが直接的収益向上に繋がる 可能性を高める。 4. 一定期間慎重に対処しつつ、適切なステップを踏むこ とが望ましい。 17

デジタルサービス化に向けて探索と深 化を如何に進めるか？ Part2 18

はじめに • 両利きの経営＊が盛んに宣伝されている。 ＊: 知の「探索」（新事業の開拓:Exploration）と知の「深化」（既存 事業の深耕:Exploitation）を同時に推進すること • しかし、両利きの経営とデジタル化、サービス化、デ ジタルサービス化との関係はよく理解されていないよ うに思える。 • DX化においてこの課題の解明は重要なので、両者の関 係性について検討する。 19

３戦略 • 「デジタル化」・・デジタル技術の普及はデータ可用性向上、 接続性拡大、高度分析手段登場などで市場の従来の境界を超 越する。 • 一方、顧客は増々サービス品質の高い製品/サービスを安価に享受する ことを期待する。 • 「サービス化」・・この需要に対処するため、企業は付加価 値付き統合ソリューション提供に向けた戦略の再構築を迫ら れる。 • 「デジタルサービス化」・・デジタル技術の普及・拡大を利 用してより高度なソリューションを提供しようとする試みが 登場する。 20

「探索」「深化」「両利き」と３戦略 との関係 ◆「深化」はデジタル技術を使用した製品/サービス/プロセス の改善や効率化に関連付けられ、 ◆「探索」はイノベーションを通した新たなビジネス創出に関 連付けられる。 ◆シンプルには次のような関係が想定されるが、 • 「深化」⇔「デジタル化」 • 「探索」⇔「サービス化」 ◆ 「深化」 「探索」をバランスさせる「両利き」はどのよう に評価されるか？ ◆「デジタルサービス化」まで視野に入れたより詳細な分析が 必要である。 21

両利き経営と３戦略に絡む クエスチョン a. 「探索」「深化」の複合的活用である「両利き」の能力はど のように考えられるか？ b. 「探索」「深化」のいずれかに重点を置くことの扱いはどの ように位置づけられるか？ c. 「探索」「深化」「両利き」は「デジタルサービス化」にど のように関係するか？ d. 環境の変化（例：技術的混乱、激しい競争）は「デジタル 化」等の３戦略にどのように関係するか？ e. 「デジタル化」と「サービス化」にはどのような関連性と相 違点が存在するか？ 22

デジタルサービス化の様々な定義 • デジタル化はサービス化のイネーブラー • デジタルサービス化は「サービス化を目的としたデジタルツールの 使用」・・(Sklyar,2019) • デジタル技術は提供物全体で不可欠な部分 • デジタルサービス化は「物理的製品に埋め込まれたデジタルコン ポーネントに依存するデジタルサービスの提供」・・(VendrellHerrero,2017) • デジタル技術はコネクテッド製品の存在感を高め、企業が サービスを提供する方法を変革 • デジタルサービス化は「監視、制御、最適化、自律機能を通じて価 値創造と価値獲得を可能にするスマートな製品-サービス‐ソフト ウェアシステムへの移行」・・(Kortamaki,2019) 23

検討の枠組み • 「深化」「探索」「両利き」の基本的能力 • 「深化」は既存知識を活用して現在の提供物とプロセスを改善し効率 を向上させる。 • 「探索」は製品、サービスおよび技術の新しいアイディアを実験し新 たな知識を生成する。 • 「両利き」は両者のバランスを維持する。 • これらと３戦略（デジタル化、サービス化、デジタルサービ ス化）間の相互関係の解が求められる。 • 加えて、技術的混乱と激しい競争が存在するので、以下の仮 説を設定し現実の企業データによって検証する。 24

仮説の設定 戦略的能力（「探索」「深化」「両利き」）に関する仮説 • 仮説１：「深化」を重視する企業はデジタル化指向が強く (a)、サービス化指向が弱い(b)。 • 仮説２：「探索」を重視する企業はデジタル化指向が強く (a)、サービス化指向も強い(b)。 • 仮説３：「深化」「探索」を同時に重視している企業はデジ タルサービス化指向が強い。 25

仮説の設定（続） 環境の変化（技術的混乱、激しい競争）に関する仮説 • 仮説４：技術的混乱の下では「深化」的企業(a)、「探索」 的企業(b)どちらもデジタル化を促進させる。 • 仮説５：激しい競争の下では内部指向の「深化」的企業(a) のサービス化は影響を受けないが、外部指向の「探索」的 企業(b)のサービス化は促進される。 26

全体の概念フレームワーク 戦略的能力 戦略 (ﾀﾞｲﾅﾐｯｸｹｲﾊﾟﾋﾞﾘﾃｨ) 「深化」 デジタル化 仮説1(a) 仮説2(a) 仮説4(a) 「両利き」 仮説3 デジタルサービス化 仮説1(b) 仮説4(b) 「探索」 仮説5(a) 仮説2(b) 仮説5(b) 技術的混乱 激しい競争 環境の変化 サービス化

仮説検定の結果 仮説 判定結果 仮説1(a) 〇 仮説1(b) × 仮説2(a) 〇 仮説2(b) 〇 仮説3 △ 高度な「探索」企業は中程度以上の「深化」レベルに達す ると、デジタルサービス化指向が強くなる。 仮説4(a) △ 環境が技術的に混乱すると高度に「深化」的企業は部分 的にデジタル化にシフトする。 仮説4(b) × 環境が技術的に混乱すると「探索」企業はデジタル化が 低くなる。≒「デジタル化のパラドックス」 仮説5(a) 〇 競争が激化すると「深化」企業はサービス化指向が低くな る。≒「脱サービス化」 仮説5(b) △ 中程度～高度の激しい競争下にある「探索」企業はサー ビス化にシフトする。 備考 • 製造業（約42%）を中心とする多分野企業139社（ベルギー在）の 2016～2017年データに基づいた分析・・（Coreynenn, 2020) 28

検証結果の解説 • デジタル化とサービス化はある程度関係しているが異なるも のである。 • そこで、サービス化戦略策定時はデジタル化戦略も一定程度 含み、その逆も同様である。 • また、「深化」「探索」はどちらもデジタル化、サービス化 と関係しており、 • 「深化」企業はデジタル化の即効性に惹きつけられ、 • 「探索」企業は新しい洞察開発など長期的利益に関心があり、サービ ス化指向になりやすい。 • 両側面を持つ「両利き」は2側面を補完的に利用しようとする。 • 但し、「両利き」とデジタルサービス化間に単純な関係は見つからな かった（仮説３）。 29

検証結果の解説（続） • 企業は「深化」「探索」のいずれを重視しているかに関係な く、技術的混乱はデジタル化に関係している。 • 技術的混乱がある環境では高度に「深化」的企業は部分的にデジタル 化に関係する。（仮説4a） • 技術的混乱のある環境では「探索」企業はデジタル化との関係を低く する。（仮説4b） • 中程度～高度の競争の激しい環境では「探索」企業のみがま すますサービス化に関係付けられる。（仮説5b） • 逆に、「深化」企業は競争が激しくなるとサービス化との関 係が低くなる。（仮説5a） • 「深化」企業はコアビジネスに集中することで競争の激化に対処する ことを好む。 30

Part1とPart2を合体 「信頼」の壁 ３つの壁 「混合」の壁 ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙ のﾀﾞｲﾅﾐｯｸｽ 両利きの経営 と３つの戦略 「コラボレーション」の壁 フェーズ３ フェーズ２ 「プラットフォーム」論理 フェーズ１ 「複数」論理 「両利き」重視 「製品＋」論理 「探索」重視と 「深化」「探索」複数 ≒「深化」 サービス化 デジタルサービス化 デジタル化 ビジネス環境： • • 「深化」企業の「脱 • サービス化」発生の 可能性 既存ｺｱﾋﾞｼﾞﾈｽに閉 • じこもる危険性 技術的混乱 と 部分的に「ﾃﾞｼﾞﾀﾙ • 化のﾊﾟﾗﾄﾞｯｸｽ」発 生の可能性 特にビジネス環境 の特性に応じて多 様化が発生 激しい競争 部分的に「高度な 「探索」企業は中 程度以上の「深 化」レベルを伴って デジタルサービス化 へ到達の可能性 31

結論 ◆日本の製造企業は改善が得意で「深化」企業的なことが 多い。その際は、 • デジタル化へは進むが、サービス化へは進めない懸念がある （「脱サービス化」）。 ➢ 「深化」企業はこの罠に陥らない注意深い対応が必要である。 ◆一方、「探索」的取組みに挑戦できたとした場合、 • デジタル化への取組みが低下する危険性があり、特定企業は一気 にサービス化に向かうかもしれない。 ◆両利き経営は「深化」と「探索」の上述の限界を克服し 得るかもしれないが、かなり限定的かも • 高度に「探索」的企業が、「深化」の水準も高めて、「探索」効 果も効率的されればデジタルサービス化に到達し得るかもしれな いが。 ➢ 両利きの経営の適応範囲は狭いかもしれず、注意深い対応が必要である。 32

補足：DX化と両利きの経営の関係 • DX化推進での両利き経営実践は簡単ではない。 • 多くの場合、既存企業はDX化実践において（「製品＋」論理≒ 「深化」で）デジタル化に取組む。 • そして、ここから、DX化のXに当たるサービス化にジャンプするに は「信頼」の壁が立ち塞がる。 • この壁は大きく、「探索」で新世界に挑戦するには不確実性・不安 感の克服が求められる。 • しかし、「深化」と「探索」には経営戦略上重要な性格の違いがあ る。 • 従って、性格の極めて異なる活動を同時並行的に行うことは、特定 場面毎の前提条件の明確化と壁克服の戦略がいる。 • 両利き経営を適用する場面を充分に吟味し、適切に活用する必要が ある。 33

文献 • Part 1は、主として、Heiko Gebauer et al., “How to convert digital offerings into revenue enhancement – Conceptualizing business model dynamics through explorative case studies”, Industrial Marketing Management 91 (2020) 429-441. を参考にして作成した。 • Part 2は、主として、Wim Coreynen et al., “Unravelling the internal and external drivers of digital servitization: A dynamic capabilities and contingency perspective on firm strategy”, Industrial Marketing Management 89 (2020) 265–277. を参考にして作成した。 34