何故ビジネスモデルは失敗するのか？

何故ビジネスモデルは失敗するのか？ デジタル・プラット フォームの作り方 B-frontier研究所 高橋 浩 1

目次 1.プラットフォームとは何か？ 2.パイプライン思考とプラットフォーム思考 3.パイプラインは終焉するのか？ 4.「プラットフォーム」アプローチへの挑戦 5.プラットフォーム企業に移行するには

１．プラットフォームとは何か？ 最近のビジネス環境には 新たな傾向が登場している SANGEET PAUL CHOUDARY 「PLATFORM REVOLUTION」 の共著者 1）仕事をする人としてのユーザーに焦 点！ 2）新概念「ユーザーを包含するエコシステム で価値が生成」が登場 3）「ユーザーがプロデューサ（生産者）あ るいはコンシューマ（消費者）として相 互作用する際に価値創造される」という 考え方 WHY BUSINESS MODELS FAIL: PIPES VS. PLATFORMS

• http://platformed.info/why-business-models-fail-pipes-vs-platforms/

プラットフォームの重要性が増大 プラットフォームがプロデューサ（生産者）とコン シューマ（消費者）を結びつけ相互対話が可能に • Wikipedia：クリエイター（生産者）が知識 ベースを作成し、消費者がその情報を消費 • Airbnb：ホスト（生産者）と旅行者（消費者） が交流し、宿泊に関して取引 • Instagram：写真クリエイター（生産者）が、 写真を見る人（消費者）に自分の作品を見せ たり、対話

プラットフォーム戦略成功に 関わる３つの要因 接続性：如何に容易に他人がプラット フォームに接続し取引を可能にするか 重力性：如何に良く生産者と消費者をプ ラットフォームに引き寄せるか 流通性：如何に良くプラットフォーム上で 価値交換と共創を促進・流通させるか

成功したプラットフォームは 3つの視点で目標を達成している 磁石：プラットフォームに参加者を引き寄せる 「プル」の生成～生産者と消費者の両方に ツールボックス：ツール提供で他の人がプラッ トフォームに繋がるのを容易化～このインフ ラが参加者間の相互作用を促進 仲人：参加者に関する豊富なデータを取得～ そのデータを利用して生産者と消費者間の仲 介（接続）を促進

３つの視点の重点の置き方は多様 磁石 Amazon AWS ツールボックス 仲人 〇 eBay 〇 〇 Airbnb 〇 〇 Facebook 〇 〇

しかし、何故か失敗する例も多い • 何故殆どのソーシャルネットワークは離 陸しないのか？ • マーケットプレイスはなぜこんなに困難 なのか？ • 最高の技術を持つ新興企業が何故頻繁 に失敗するのか？ 8 WHY BUSINESS MODELS FAIL: PIPES VS. PLATFORMS

• http://platformed.info/why-business-models-fail-pipes-vs-platforms/

“何故失敗するのか？”の仮説的推定 2つのビジネスモデル：パイプラインとプラットフォーム の視点から分析 • もしプラットフォームを構築しているが、 • パイプライン戦略を使用しているなら、 • 間違った方法でビジネスを実行している可 能性があり、 ➡これが失敗の原因ではないか？

従来からのビジネスモデル： パイプラインとは・・ • 今までのビジネスで支配的なモデル • 価値は上流で生産され下流で消費されるとの 認識 • 本質的には全ての消費財は、パイプラインを通 じて届けられる。 • このモデルはインターネットにも持ち込まれた。 10

パイプラインの事例 –全ての製造はパイプラインモデル –テレビとラジオはコンテンツを吐き出すパ イプラインモデル –教育システムは、教師が子どもたちに 「知識」を押し出すパイプラインモデル –ブログはパイプラインモデル –eコマースストアもパイプラインモデル –SaaSもパイプラインモデル

新たなビジネスモデル： プラットフォームとは・・ • プラットフォームは単に物を作って押し出すだ けでなく、・・・ • ユーザーは価値創造と消費を行うことができる。 – テクノロジー層：開発者はAPI使用でプラット フォーム機能の拡張が可能 – ビジネス層：ユーザー（生産者）は、他ユー ザー（消費者）のために価値創造が可能 • これは、これまでに知られていたどんな変化 とも大きく異なる。 12

プラットフォームの事例 • TVチャンネルはパイプラインモデルで動作す るが、 – YouTubeはプラットフォームモデルで動作する。 • ブリタニカ百科事典はパイプラインモデルで 動作するが、 – Wikipediaはプラットフォームモデルで動作する。 • 教室は引き続きパイプラインモデルで動作す るが、 – UdemyやSkillshareは教育のためのプラット フォームモデルを有効に

パイプラインとプラットフォーム パイプラインとプラットフォームの経営指針はかなり異なる パイプライン 組織は売上金吸収に最適化される。 パイプラインのビジネスは吸収した金 vs 額で計測される。 コミュニティーは聴衆のように管理さ れる。 プラットフォーム 組織はデータ吸収に最適化される。 プラットフォームのビジネスはマネタイズ 可能なデータで計測される。 コミュニティーは分散された従業員 （パートナー）のように管理される。 14

“ビジネスモデル失敗“の要因は・・ パイプラインとプラットフォームの区別が何故重要か？ • プラットフォームは根本的に異なるビジネスモ デル • もし、パイプラインを作る方法でプラットフォー ムを構築すれば、おそらく失敗する。 • 我々はここ数世紀に渡ってパイプラインモデ ルで新事業を構築してきたが、・・ • プラットフォーム構築の実行モデルにもパイプラ インモデルを引き継ぐ傾向がある。⇒失敗？ 15

パイプラインモデルを引き継ぐ傾向がある事例 –メディア業界は、モデルが変わったと いう事実によって苦労している。 –パイプラインである伝統的小売業は、 プラットフォームモデルで動作する マーケットプレイスの勃興によって混 乱している。

２．パイプライン思考とプラットフォーム思考 プラットフォーム思考の特性 • パイプパインではユーザー獲得はかなり簡単で、 ユーザーを獲得したら、それらを取引に変換する。 • しかし、プラットフォームでは最初、しばしば数 人のユーザーしか居ない。 • その時にはプラットフォームの価値はなく、鶏と 卵問題に苦しむ。 生産者なしでは消費者にとって価値がなく、 消費者なしでは生産者にとって価値がない 【 【 17

プラットフォーム構築における2つの挑戦 鶏と卵問題を解決し、生産者と消費者の 両方をプラットフォームに呼び込む。 生産者が生産し、価値を創出することを 保証する。 18

プラットフォーム構築における2つの挑戦(続) • この2つの課題を解決することなしにトラ フィックやアプリ・ダウンロードを促進しても ユーザー獲得には役立たない。 • スタートアップ企業がプラットフォーム構築に よく失敗するのはユーザー獲得のために （良策が見つからず、結局）パイプライン思 考を使用するからではないか？

基本認識：２ビジネスモデルの思考は極めて異なる パイプライン思考 vs プラットフォーム思考【1】 「製品設計と管理」の側面 パイプライン思考：成長させるための 変換経路を最適化しようとする。 プラットフォーム思考：変換を最適化 する前にネットワーク効果を醸成させ ようとする。

「製品設計と管理」について • パイプラインは消費者を念頭に置いて構築す る • 対照的に、プラットフォームは生産者と消費者 の両方を念頭において構築する。 • YouTube、Dribble、AirBnBを構築するには、 – プロデューサー向けのツール（YouTubeでのビデ オホスティングなど）や – 消費者向けのツール（動画の閲覧、投票など）の 双方を構築する必要がある。 21

「製品設計と管理」について（続） • パイプラインのユースケースは確立している。 • 一方、プラットフォームのユースケースは確立 しておらず、時には使い方を介して新たに出 現する。 • Twitterは時間の経過とともに多くのユース ケースを開発した。 – 140文字の制約の中で表現することを可能にし、 – ニュースとコンテンツを共有し、 – 消費するプラットフォームに移行した。 • 最終的にはトピックを消費する全く新しいモデル を作り出した。 22

パイプライン思考 vs プラットフォーム思考【2】 「収益化」の側面 パイプライン思考：ユーザーは、作成し たソフトウェアとやり取りし、製品にはそれ 自身の価値がある。 プラットフォーム思考：ユーザーが作成し たソフトウェアを使用して相互にやり取り し、製品は、ユーザーがそれを使用しない 限り価値がない。

「収益化」について • パイプラインの収益化は簡単である。 • パイプラインを使用して最終消費者に至る全コ ストを計算し、価格=コスト+希望マージンである。 • 一方、プラットフォームビジネスでは、収益化は それほど簡単ではない。 • 生産者と消費者が取引する際は片方または両 方がプラットフォームに取引を提供する。 – プロデューサーが消費者に関わるコンテンツを作成 する時（YouTubeなど）、プラットフォームは消費者の 注目を（広告を通じて）収益化できる可能性がある。 – プラットフォームによっては、API使用をライセンスでき る場合もある。 24

「収益化」について（続） • プラットフォームの経済学はそれほど単純ではな い。 • 少なくとも一方の側は、通常、プラットフォーム に参加させるために補助される。 • プロデューサーはインセンティブを得て参加する ことも多い。 25

パイプライン思考 vs プラットフォーム思考【3】 「ビジネス実施」の側面 パイプライン思考：我々が創り出し た価値について消費者に訴える。 プラットフォーム思考：誰が価値を創 造し、誰が請求するのか把握しなけれ ばならない。

「ビジネス実施」について • インターネット上の全てのビジネスには、いくつか のプラットフォーム的プロパティがある。 – インターネットは参加型ネットワークであり、その 上に構築された全てのビジネスはプラットフォー ムの特性を活用することが可能である。 – 従って、プラットフォームの考え方は全てのインター ネットビジネスに適用される。 • インターネットが登場しなかったら我々はまだパイプラ インによって支配された世界にいたことだろう。 27

パイプライン思考vsプラットフォーム思考をGDLvsSDLとの対比で図示 GDL パ イ プ ラ イ ン 思 考 プ ラ ッ ト フ ォ ー ム 思 考 SDL 成長させるための経路を最適化しようと する。（リニアなサプライチェーン） ユーザーは、作成したソフトウェアとやり取 りし、製品はそれ自身に価値が ある。 創り出した価値について消費者に訴 える。 変換を最適化する前にネットワーク 効果を醸成させようとする。 ユーザーが作成したソフトウェアを使用し て相互にやり取りし、製品は、ユー ザーがそれを使用しない限り価 値がない。 誰が価値を創造し、誰が請求するのか把 握しなければならない。(共創時の特質)

３．パイプラインは終焉するのか？ パイプラインの運命は？ • 将来、全ての企業はハイテク企業になるだろう。 • 企業がデータを使用して価値創造する方向へ とビジネスモデル再構築をしようとしている現在、 この変化はすでに発生している。 • ダムパイプからインテリジェントプラットフォームへ、 リニアからネットワークのビジネスモデルへ、と移 行は進展している。 • 全ての企業は、ある時点でこの新しいモデルに 移行する必要があるだろう。 29

パイプラインの運命は？（続） • 将来、全ての企業がハイテク企業になる必要 があるのなら、これが、ほとんどのソーシャル ネットワークと市場が失敗する原因となり得る のではないだろうか。 • このような将来を見通すなら、あらゆる企業 がプラットフォーム思考を身に着けなければなら ない。 • そして、既存企業は適切にプラットフォーム 企業に移行するルートを発見しなければなら ない。

プラットフォーム思考・SDLの登場か？ GDL パ イ プ ラ イ ン 思 考 プ ラ ッ ト フ ォ ー ム 思 考 SDL 成長させるための経路を最適化しようと する。（リニアなサプライチェーン） ユーザーは、作成したソフトウェアとやり取 りし、製品はそれ自身に価値が ある。 創り出した価値について消費者に訴 える。 変換を最適化する前にネットワーク 効果を醸成させようとする。 ユーザーが作成したソフトウェアを使用し て相互にやり取りし、製品は、ユー ザーがそれを使用しない限り価 値がない。 誰が価値を創造し、誰が請求するのか把 握しなければならない。(共創時の特質)

４．「プラットフォーム」アプローチへの挑戦 ネットワーク化された世界での ビジネスのためのプラットフォーム思考 基本方針：ビジネスの主な目標は顧客の問題を解決すること 【企業が取りうる3つのアプローチ】 「もの」アプローチ：問題が発生する度に必要 なだけのものを作り出す。 「最適化」アプローチ：捨てるものを最小限に 抑えるため作成したものを適切に配分する。 「プラットフォーム」アプローチ：「もの」を再定義 し同じ問題を解決する新しい方法を発見する。

事例１：宿泊問題 問題：都市Xに旅行していて、自分でどこかの宿泊施設を決める。 • 「もの」アプローチ（シェラトン）：もっと多くの 部屋を提供する。そのため土地を購入し、ホ テルを建設し、部屋を増やす。 • 「最適化」アプローチ（Kayak）：旅行者らが 望む選択をするための情報が必ずしも流布し ていない。信頼できる検索エンジンを作り、正 しい判断を下すのを支援する。 • 「プラットフォーム」アプローチ（AirBnB）：宿 泊施設を再定義する。空いている部屋とマット レスを持っている人は誰でも宿泊サービスを提 供できるのではないか？

事例２：移動問題 問題：いつもポイントAからポイントBに移動するための信頼でき安 全な方法を見い出す必要がある。 • 「もの」アプローチ（GM、トヨタ）：より多くの車を 作る。製造する必要のある車は増える。 • 「最適化」アプローチ（Avis、Cab Aggregators）：多くのタクシー業者がいるが、 消費者は全ての選択肢を認識していない。目的 地までの最善ルートと交通機関を提供できる手 段（検索エンジンなど）を提供する。 • 「プラットフォーム」アプローチ（Lyft、ZipCar、 ZipRide）：問題を再定義する。ポイントAからポ イントBへ移動のため選択できる新たな手段はな いか？車の数が大幅に増えたらどうなるか？

「プラットフォーム」アプローチは新しい • この種の問題解決は最近5年間で登場してき た。 • 「もの」アプローチや「最適化」アプローチのよ うな実証されたソリューションはほとんどない。 • 従って、これを一時の流行だとして却下 する誘惑があり得る。

「プラットフォーム」アプローチは新しい（続） 目録：目録を再定義する場合、目録作成をユー ザーに促す明確な戦略が必要になる。 – これが準備できていない市場が存在する。消費者が 目録なしで消費に参加しない限り、生産者は目録を 作成しない（できない）ので、しばしば鶏と卵問題が発 生する。 品質：まったく新しい生産者の集合が発生すると、 品質管理が問題になる。プラットフォームは、良 品を悪品から分離する堅牢な品質管理メカニズム を備える必要がある。 外的勢力：新しいモデルでは新しい規制が必要 であり、仮想世界の信頼を解決する必要がある。

ネットワーク化されたビジネスの ための設計フレームワーク 基本方針：価値を創造するには何らかの繰り返し実行が必要 どのように価値創造するかを理解し、繰り返し価値創造する一連の操作 を識別し、操作を効率的に繰り返し実行する方法を発見 して 【繰り返し実行を行う(行わせる)3つのアプローチ】 1. 従業員に仕事をさせる。 2. 作業を行うためのアルゴリズムを取得する。 3. ユーザーに作業を依頼する。

繰り返し実行の事例 問題：その日に最も関連の深い情報をWebでナビゲートする。 • Yahoo：編集者の集まりがその日の最高の コンテンツを決める。 – 「もの」アプローチ：1.従業員に仕事をさせる。 • Google News：アルゴリズムが今日のトッ プニュースを決める。 – 「最適化」アプローチ：2.作業を行うためのアルゴリ ズムを取得する。 • Twitter：ユーザーのつぶやきとリツイートが その日のトップニュースを決める。 – 「プラットフォーム」アプローチ：3.ユーザーに作業を 依頼する。

「プラットフォーム」アプローチの効用 • どのアプローチを取るかによって企業を構築 する方法が大きく変わる。 • ビジネスを構築する「プラットフォーム」アプロー チとは、開発者とユーザーが外部エコシステムを 活用して価値を創出する方法を見つけ出すこと ができる。 【このようなアプローチの成功例】： • • • • iPhoneのApp Store YouTube Wikipedia ・・・

何故、アルゴリズムではなく エコシステムが競争優位なのか • 完全に自動化できる問題のほとんどは今日すで に自動化されている。 • 純粋にアルゴリズムの強みで競争する企業はご くわずかである（ Google は例外的事例）。 • Facebook、Twitter、YouTubeなどは、エコシステ ムの強みで競争している。 • アルゴリズムは簡単に複製可能だが、エコシス テムはそうではない。 • 従って、エコシステムが価値創造活動をスケー ルするビジネスを構築することは、テクノロジー のみの企業を構築することとは全く異なるから。

「プラットフォーム」アプローチとスケーリング • スケーリングは、反復可能なプロセスをより効 率的かつ効果的にすることによって達成される。 • プラットフォーム思考をビジネスに浸透させる 方法は手動かつ繰り返しで解決されている問 題を発見し、これを外部ユーザーによって解決 できないか確認することである。 【事例】 – Facebookは、新しい外国語が登場するたびにインター フェースを翻訳する必要があった。 – 規則は翻訳チームでそれを行うことであった。 – Facebookはそれをクラウドソーシングで実現することを選 択した。 – これは、多くの場合、より優れた翻訳機能を備えることを 可能にした。

５．プラットフォーム企業に移行するには プラットフォーム企業への移行には ３つの対応が必要になる ① ② ③ 経営資源を管理か ら編成へ パイプライン:価値ある希少資産が 競争優位の源泉 内部の最適化から 外部とのインタラク ションへ 顧客価値の重視か らエコシステム価値 の重視へ パイプライン:一連の活動の全体最 適化が価値 プラットフォーム:作り手と買い手の ネットワークが競争優位の資産 プラットフォーム:インタラクションを 促すことが価値創造の源泉 パイプライン:一連のプロセス終端 の人々の価値最大化を追求 プラットフォーム:エコシステム全体 の価値最大化を追求 42

プラットフォーム企業への移行には・・ • 従来の「もの」アプローチから「プラットフォー ム」アプローチに変えて、 • ユーザーとのエコシステムを構築し、 • 巧みな取組みでスケーリングを実現すれば、 • 移行に成功できるかもしれない。 • 先行事例： Amazon 1994年にｲﾝﾀｰﾈｯﾄ書店開始。ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ化は6年後 Google 1990年代半ばに検索ｴﾝｼﾞﾝ。ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ化（検索連 動型広告）は2000年から Apple 2001年にiPod。ﾌﾟﾗｯﾄﾌｫｰﾑ化（iTunes）は2003年から

プラットフォーム化時の落とし穴に注意 ①拙速な成長の危険性 Andrei Hagiu HBS助教授 • 先行者利益の重要性は誇大宣伝されている。 • 本当に集中すべきは売り手と買い手の互恵的 取引方法を発見すること • 提供価値が曖昧なままクリティカルマスに到 達すると成長軌道が指数関数的になり、後発 企業と競争になった場合にもろい。 – 欠陥の影響が増幅され修復が困難になる。 – 例：AirbnbはVRBOの10年後。Uber-XはLiftの模倣 A. Hagiu, S. Rothman, “Network effects aren’t enough”, HBR, April 2015. 44

②信用と安全性の構築の重要性 • プラットフォームはそこで売買される商品や サービスの品質を直接には管理しない。 • そこで、ユーザーが不安を感じずに取引できる 仕組みを整えなければならない。 – 例：借りた物件を不正に使用 • 一般的手法は評価とレビューだが、充分では ない。 – 例：ことさら寛大なレビューなど内容の偏向性 • 更なる実践の方法としては・・ – 例：取引参加者への保険、参加者を審査し認定、 など 45

③仲介飛ばしの予防 • 一度、円滑に取引が成功したら、それ以降、 売り手と買い手が合意してプラットフォームを 使わずに取引するのではないかとの疑念が ある。 • この仲介飛ばしの脅威を過大評価し誤った予 防アプローチを取ってはいけない。 – これが原因で廃業に追い込まれたケースは無い。 • この種の行為を抑制するにはムチよりアメが 有効 • より安全な取引実現の仕組みの中に仲介飛 ばしリスクに対応する施策が内在する。 46

④規制リスクに対する対処 • プラットフォームは従来の規制の枠組みの限 界に挑戦することが多い。 – 例：Airbnbのホストはホテル税の対象か？、サー ビスプロバイダーは独立請負業者か、あるいは 社員か？ • 2つの対応がある：１）規制を無視、２）前もっ て全て解決。しかし、どちらも良い考えではな い。 • 適切なアプローチはその中間にあるか？ 47

移行の成否を左右する４ステップも踏まえて 1st. 防御可能な製品とクリティカルマスに 達したユーザーから出発する • 優れたプラットフォームは優れた製品に端を 発する。 Feng Zhu HBS助教授 – 売れ行き不振の製品の活性化に繋がると思うの は間違い • 他社製品への乗り換えを防ぐだけの価値を提 供しなければならない（防御性） 。 – 防御性の高い製品開発に活用できる能力例：ｱｯ ﾌﾟﾙのﾃﾞｻﾞｲﾝ能力、ｱﾏｿﾞﾝの物流能力、ほか • また、その製品は充分な人数を引き付ける価 値を創造できなければならない。 F. Zhu, N. Furr, “Products to Platforms: Making the Leap”, HBR, April 2016. 48

2 nd. 新たな価値の創造と共有を重視する ハイブリッドビジネスモデルの適応 • パイプラインとプラットフォームの経営指針は大きく 異なるにも関わらず、製品からプラットフォームへ の転換に成功している企業はハイブリッドビジネ スモデルを採用していることが多い。 • 製品を柱としたビジネスモデルでは⇒顧客の ニーズを満たす差別化された製品を • プラットフォームを軸としたビジネスモデルでは ⇒ユーザーとサードパーティを繋ぐ価値を • ハイブリッドが有益な理由は顧客がサードパー ティー製品でメリットを得る一方で、企業の製品 自体も目玉で有り続けるから 49

3 rd. 新プラットフォームに迅速に転換する • 優れた製品とビジネスモデルがあっても成功 が保証されるとは限らない。 • 製品のユーザーをプラットフォームのユー ザーに移行させる必要がある。 • そのためのカギは・・ ①充分な価値を提供する ②ブランドの一貫性を保つ ③ユーザーを巻き込んで製品・サービスを改良 する 50

4 th. 競合他社による模倣を防ぐべく チャンスを見極めて活用する • 他社に侵入される恐れのある価値創造の扉 がどこなのかを突き止め、制御する。 • プラットフォーム内のエコシステムのどの部分 を自社で抱えるか、どの部分をサードパー ティーから提供してもらうかを設計する。 – 他社の模倣を阻むためには、独自規格策定や株 式投資、企業買収などの検討も – 競合他社の成長を阻止できるパートナー企業と の独占契約締結なども 51

まとめ • プラットフォーム事業は従来と管理手法が異 なるため、新しいリーダーシップが求められる。 • 社内経営資源を手堅く管理することよりも外 部とのエコシステムを育むことが重要になる。 • 但し、このような飛躍は結構難しく、上手く遂 行できないことで時としてプラットフォーム事 業で躓く。 • しかし、パイプライン事業の先行きは厳しいこ とが予想されるので、種々の課題はあるもの の、プラットフォーム事業への移行に取組む 挑戦が求められる。 52