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経営課題解決提案書 収益力強化と DX・GX 推進による持続的成長戦略 茨城あずま建設株式会社 企業コード：12044 2026 年 1 月 提案者：wisac

経営課題解決提案書 | 企業コード: 12044 第 1 章 エグゼクティブサマリー 茨城あずま建設株式会社は、茨城県水戸市に本社を置く東証スタンダード上場の総合建設会社である。建 設事業（売上構成比 86.5%）と不動産事業（同 13.5%）を展開し、2025 年 3 月期の売上高は 121.9 億円、 従業員数 204 名の規模を有する。 同社は過去 3 年間で M&A（土浦アーバン開発の吸収合併）と積極的な人材採用により売上高を 79.7 億円 から 121.9 億円へと+52.9%成長させた。しかし、この急成長の裏で深刻な経営課題が顕在化している。 営業利益率は 3.0%と業種平均 4.4%を下回り、自己資本比率 14.6%は業種平均 58.4%と著しく乖離する。 営業キャッシュ・フローは 3 期連続マイナスであり、1 人あたり売上高は 77.2 百万円から 59.7 百万円へ 急落した。 有価証券報告書「対処すべき課題」4 項目に対応し、本提案書では以下の 4 戦略を提言する。 • 戦略① 収益力の強化とコスト管理の徹底: ERP 導入による原価管理の高度化、選別受注の徹底、発 注者別受注戦略の策定により営業利益率 5.0%を目指す • 戦略② 生産性の向上と DX 推進: ICT 建機の全面展開、BIM/CIM 活用、歩掛管理のデジタル化によ り 1 人あたり売上高 75 百万円を実現する • 戦略③ 人材の確保・育成と働き方改革: AZUMA アカデミーによる階層別育成、2024 年問題への完 全対応、外国人材 20 名の戦略的受入を推進する • 戦略④ サステナビリティ経営の推進（GX 対応）: AZUMA-ECO Cret の事業化、ZEB 提案力強化、 GX 建機導入により CO2 排出量 46%削減を達成する 5 年間の総投資額は約 1,650 百万円を見込み、FY2030 には営業利益率 5.0%、自己資本比率 25.0%、1 人 あたり売上高 75 百万円の達成を目指す。 第 2 章 会社概要と財務分析 2.1 会社概要 項目 内容 会社名 茨城あずま建設株式会社 本社所在地 茨城県水戸市 上場市場 東証スタンダード 従業員数 204 名（FY2025） 事業内容 総合建設業（土木・建築）、不動産事業 中期経営計画 AZUMA Future Plan 2027 同社は茨城県を地盤とする地場ゼネコンであり、官公庁発注の公共工事を中心に道路、河川、上下水道等 のインフラ整備を手掛けている。2023 年 10 月に土浦アーバン開発を吸収合併し、県南エリアへの事業 拡大を図った。 2 / 17

経営課題解決提案書 | 企業コード: 12044 2.2 事業構成と販路特性 セグメント 売上高（百万円） 建設事業 構成比 10,548 主要サービス 86.5% 公共土木（道路・河川・ 上下水道）、公共建築 （庁舎・学校）、民間建 築 不動産事業 1,639 13.5% 販路区分 分譲住宅、不動産賃貸 推定比率 官公庁（国交省・県・市町村） 特徴 約 75% 公共土木が主力。地域貢献度加点あ り 民間 約 25% 民間建築・不動産事業。拡大余地あ り 元請比率 約 90%以上 自社施工能力を持つ地場ゼネコン 同社の販路構成は官公庁向けが約 75%と推定され、公共工事への依存度が高い。有価証券報告書では 「公共工事を中心とした安定的な受注確保」を基本方針としている。元請比率は約 9 割以上と推定され、 地域における信頼と施工実績の厚みを裏付けている。官公庁工事は前払金制度（国交省：40%＋中間前払 金 20%）による資金調達の安定性がある一方、総合評価方式での技術評価点が受注を左右する。民間工 事は価格交渉の柔軟性が高く粗利率の確保に有利だが、支払サイトの長期化リスクと与信管理が課題とな る。官公庁依存の高さは予算変動リスクを内包しており、民間案件の拡大が中長期的な経営安定化の鍵と なる。 2.3 財務 3 年推移 指標 FY2023 FY2024 FY2025 業種平均 売上高（百万円） 7,971 12,281 12,187 — 営業利益（百万円） 141 674 372 — 営業利益率 1.8% 5.5% 3.0% 4.4% 売上総利益率 15.5% 19.3% 13.5% — 自己資本比率 10.0% 12.2% 14.6% 58.4% 営業 CF（百万円） △1,401 △149 △82 プラス 従業員数 107 名 159 名 204 名 — 1 人あたり売上高 74.5 77.2 59.7 65.1 （百万円） 3 / 17

経営課題解決提案書 | 企業コード: 12044 上表から読み取れるポイントは以下の 3 点である。 • 急成長と反動減: 売上高は M&A 効果で FY2024 に+54%急増したが、FY2025 は横ばい。営業利益率 も FY2024 の 5.5%から FY2025 は 3.0%へ急落しており、原価率 86.5%への悪化（資材高騰＋労務費上昇 の直撃）が主因である • 極めて脆弱な財務基盤: 自己資本比率 14.6%は業種平均 58.4%を 43.8 ポイント下回る。累積損失 △365 百万円を抱え、短期借入金 4,941 百万円（売上高の約 40%）への依存度が高い。金利負担 129 百 万円が営業利益 372 百万円の 34.7%を侵食している • 生産性の急落: 従業員を 107 名から 204 名へ+90.7%急増させたが、売上高の伸びが追いつかず、1 人 あたり売上高が 77.2 百万円から 59.7 百万円へ△22.7%急落した 2.4 競合ベンチマーク 指標 売上高（百万 当社 佐田建設 植木組 北野建設 業種平均 12,187 32,264 50,703 80,853 54,607 営業利益率 3.0% 3.0% 5.6% 4.5% 4.4% 自己資本比率 14.6% 56.5% 57.0% 61.7% 58.4% 1 人あたり売上 59.7 71.1 51.1 73.2 65.1 1.82 2.11 2.87 3.29 2.92 円） 高（百万円） 1 人あたり営業 利益（百万円） 北関東・甲信越の同業他社 3 社（佐田建設・植木組・北野建設）との比較から、当社の課題が明確にな る。自己資本比率の格差（△43.8 ポイント）が突出しており、これは短期借入金への過度な依存に起因 する構造的問題である。収益力については、同じ資材高騰・人手不足の外部環境下で植木組が営業利益率 5.6%を実現しており、当社の原価管理体制に明確な改善余地があることを示唆する。北野建設は BIM 全 面活用により 1 人あたり売上高 73.2 百万円を達成しており、DX による生産性向上の好事例である。 こうした収益力と財務健全性の課題が当社固有の問題なのか、業界構造に起因するものかを見極めるため、 次章では外部環境を分析する。 第 3 章 外部環境分析 3.1 建設業界の環境変化 建設業界は構造的な転換期を迎えている。建設資材価格は 2021 年比+33%で高止まりし、設計労務単価 は 13 年連続上昇（2025 年度 24,852 円/日）を記録している。業界全体の価格転嫁率は 49.7%にとどま り、約 20%の企業は全く転嫁できていない。2024 年 4 月の時間外労働上限規制適用（いわゆる「2024 年問題」）により施工可能日数が制約される中、有効求人倍率 5.20 倍と深刻な人手不足が続いている。 4 / 17

経営課題解決提案書 | 企業コード: 12044 一方、国土交通省「i-Construction 2.0」による ICT 施工の標準化推進、BIM/CIM の原則適用拡大、 2050 年カーボンニュートラル実現に向けた GX 建機・低炭素コンクリートの導入要請など、DX・GX へ の対応が企業の競争力を左右する時代に入っている。総合評価方式において ICT 活用や CO2 削減実績が 加点対象となるケースが増加しており、技術対応力が直接的に受注獲得力に結びつく構造に変化している。 地方自治体発注工事での ICT 活用率は 21%と横ばいであり、先行導入企業には大きな差別化余地が存在 する。 3.2 茨城県の地域特性 項目 数値 備考 人口（2025 年） 約 279 万人 全国 11 位 将来人口（2050 年推計） 約 212 万人 △24%の大幅減少 工場立地面積 全国 1 位 4 年連続 県民所得 全国 3 位 製造業・研究機関が集積 空き家率 14.1% 放置空き家 9.3 万戸 茨城県は首都圏に近接しながら広大な用地を有し、工場立地面積 4 年連続全国 1 位を維持している。圏 央道全線開通後は物流施設・半導体関連工場・データセンターの立地が活発化し、民間建設需要の源泉と なっている。特に、つくばエクスプレス沿線と圏央道 IC 周辺への企業進出が顕著であり、当社にとって 民間建築の受注拡大機会を提供している。つくば市は人口増加が継続する一方、県北部（大子町：高齢化 率 50.4%）では過疎化が深刻であり、インフラ老朽化対策と地域維持管理需要が拡大している。インフラ 面では、2019 年台風 19 号で甚大な被害を受けた那珂川・久慈川流域の治水事業が長期的に継続し、圏 央道 4 車線化や国道 6 号バイパス整備など大型プロジェクトも進行中である。茨城県は防災・減災予算 を重点的に配分しており、当社の主力である公共土木事業の安定的な受注基盤を形成している。 3.3 技術トレンドと事業機会 建設業法改正（2025 年 12 月施行）による「著しく短い工期の禁止」「標準労務費の設定」「労務費の 適正な確保」は、下請含めたサプライチェーン全体での適正な価格転嫁を後押しする制度的追い風である。 また鹿島臨海工業地帯のカーボンニュートラル転換、洋上風力発電の候補海域（鹿島灘・常陸那珂沖）の 存在は、GX 関連の新たな事業機会を提供する。 以上の外部環境要因は、第 2 章で確認した原価率上昇・営業利益率低迷の背景として作用している。次 章では、これらの外部要因と当社固有の内部要因がどのように連鎖して経営課題を形成しているかを構造 的に分析する。 第 4 章 課題の構造化 第 2 章の財務分析、第 3 章の外部環境分析を統合し、同社の経営課題を外部環境→構造的課題→当社固 有課題の 3 層構造で整理する。 5 / 17

経営課題解決提案書 | 企業コード: 12044 ■ 課題一覧 層 外部環境 課題 現状 資材・労務費高騰 2021 年比+33%、労務単 根本原因 需給逼迫 価 13 年連続上昇 外部環境 技能者不足・2024 年問題 有効求人倍率 5.20 倍、時 高齢化・離職 間外労働規制 構造的課題 価格転嫁の困難 業界転嫁率 49.7% 公共工事の制度的制約 当社固有 ①収益力の低さ 営業利益率 3.0%（業種平 原価管理体制の未整備 均 4.4%） 当社固有 ②生産性の低迷 1 人あたり売上高 59.7 百 DX 投資の回収途上 万円（△22.7%急落） 当社固有 ③人材戦力化の遅れ 204 名に急増も生産性低 育成体制の未整備 下 当社固有 ④GX 対応の途上 CO2 管理・ZEB 実績が限 GX 投資の本格化前 定的 ■ 有価証券報告書との照合 有報「対処すべき課題」4 項目（①収益力の強化とコスト管理の徹底、②生産性の向上と DX 推進、③人 材の確保・育成と働き方改革、④サステナビリティ経営の推進）は本分析の課題と概ね整合している。し かし本分析では、有報が「事業運営上の懸念はない」とする営業 CF3 期連続マイナス （△1,401→△149→△82 百万円）を構造的課題と認識し、自己資本比率 14.6%の危機的水準と金利負担 129 百万円（営業利益の 34.7%を侵食）を新たな重要課題として特定した。第 2 章の競合ベンチマークで は、同じ外部環境下で植木組が営業利益率 5.6%を達成しており、当社の 3.0%との差は当社固有の原価管 理不備に起因することが立証された。 ■ 課題間の因果関係 これら 4 課題は独立したものではなく、以下の因果連鎖で負のスパイラルを形成している。 6 / 17

経営課題解決提案書 | 企業コード: 12044 資材・労務費の高騰（外部環境）が、当社の原価管理体制の不備と相まって原価率 86.5%への急騰を引き 起こし、営業利益率 3.0%への低迷を招いている。収益力の低下は投資余力を制約し、DX 対応の遅れを 固定化する。DX 遅延は生産性低迷を通じて人材不足の深刻化を招き、施工能力の制約がさらなる収益力 低下を引き起こす悪循環構造である。この負のスパイラルを断ち切るため、次章以降で 4 つの戦略を提 言する。 ■ 戦略との対応関係 課題 対応する戦略 ①収益力の低さ 戦略①：収益力の強化とコスト管理の徹底 ②生産性の低迷 戦略②：生産性の向上と DX 推進 ③人材戦力化の遅れ 戦略③：人材の確保・育成と働き方改革 ④GX 対応の途上 戦略④：サステナビリティ経営の推進（GX 対応） 第 5 章 戦略提言①：収益力の強化とコスト管理の徹底 ■ 戦略の位置づけ 本戦略は課題①「収益力の低さ」に対応し、第 4 章の因果構造における「原価管理不備→原価率上昇→ 営業利益率低迷→投資余力不足」の連鎖を起点から断ち切る最優先戦略である。本戦略による利益改善が 戦略②〜④の投資原資を生み出す。植木組が同じ外部環境下で営業利益率 5.6%を達成しており、当社の 目標値 5.0%は十分に実現可能な水準である。 ■ 課題→要因→施策→KPI 対応表 課題 要因分析 施策 手作業の原価管理、 ERP 導入（80 百万 逸脱の発見遅れ 円） 利益率 3.0% 低採算案件の受注 官公庁依存 75% 民間案件の開拓不足 原価率 86.5% KPI 目標値（3 年後） 完成工事原価率 83.0% 選別受注基準の策定 案件辞退率 15% 発注者別受注戦略 民間売上比率 30% 7 / 17

経営課題解決提案書 | 企業コード: 12044 営業 CF△82 百万円 DSO（回収日数）の 営業 CF 黒字転換策 DSO △10 日短縮 借入構造の最適化 短期借入金残高 40 億円 5 施策の統合効果 営業利益率 5.0% 長さ 金利負担 129 百万円 短期借入金 49 億円 総合目標 ■ 各施策の詳細 施策①-1：ERP 導入による原価管理の高度化（投資額 80 百万円、有報計画） 基幹業務システム（ERP）を導入し、工事別の原価管理・予実管理をリアルタイム化する。現状では原価 逸脱の発見が遅れ、完成時に初めて赤字が判明するケースがあると推察される。ERP により積算段階か ら実行予算の管理、月次での原価進捗モニタリングを可能にし、原価率 86.5%から 83.0%への改善を目指 す。植木組は精緻な原価管理により売上減少局面でも利益率を 3 年間で+1.4 ポイント改善しており、同 等の効果が見込まれる。本施策は戦略②（歩掛管理）・戦略③（人材育成）のデータ基盤としても機能す る最重要施策である。 施策①-2：選別受注基準の策定と価格転嫁の推進 粗利率 15%以上を受注判断基準として設定し、低採算案件の辞退ルールを明文化する。案件辞退率は 15%を目標とし、受注時の利益審査を制度化する。建設業法改正（2025 年 12 月施行）の「著しく短い工 期の禁止」「標準労務費の設定」を交渉材料とし、価格転嫁を推進する。 施策①-3：発注者別受注戦略の策定 発注者区分 現状推定比率 FY2028 目標 重点案件 利益率目標 商流特性と勝 ち筋 国交省関東地整 25% 25% 那珂川・久慈川 粗利 15%以上 総合評価方式で 治水、圏央道関 ICT 施工加点を 連 最大活用。前払 金 40%・中間前 払金 20%の制度 活用で資金繰り 改善。設計変更 協議の迅速化 茨城県 35% 30% 県道整備、河川 粗利 14%以上 地域貢献度加点 管理、県立施設 （災害協定・ボ 改修 ランティア）の 強化。出来高払 い請求の月次化 で CF 改善。物 価スライド条項 8 / 17

経営課題解決提案書 | 企業コード: 12044 の積極適用 市町村 15% 15% 上下水道、公共 粗利 13%以上 施設長寿命化 小規模案件は歩 掛データに基づ く精緻な積算で 利益確保。維持 管理の複数年契 約化でストック 型収益を構築 民間 25% 30% 物流施設・工場 粗利 16%以上 設計施工一括 （圏央道沿 （EPC）提案で 線）、ZEB 建築 利益率確保。支 払サイト 60 日 以内の契約条件 を標準化し、与 信管理・瑕疵担 保保険を徹底。 VE 提案による 差別化 官公庁比率を 75%から 70%へ段階的に引き下げ、民間比率を 25%から 30%に引き上げる。佐田建設（官 民比率半々）をベンチマークとし、圏央道沿線の物流施設・工場建設など民間案件での価格決定力を強化 する。官公庁工事では発注者ごとの積算基準・前払金制度・出来高払い頻度の差異を踏まえた資金回収の 最適化を図り、民間工事では設計施工一括（EPC）提案と契約条件の標準化（支払サイト・増額変更条 項・遅延損害条項）により、利益率と資金回収の両立を実現する。 施策①-4：営業 CF の黒字転換策 DSO（売掛金回収日数）の短縮、月次請求の徹底、検収条件の交渉強化により営業 CF の黒字転換を図る。 FY2028 までに DSO を 10 日短縮し、営業 CF+100 百万円の達成を中間目標とする。併せて短期借入金 4,941 百万円の一部を長期固定金利に組み替え、金利上昇リスクを軽減する。金利負担 129 百万円（営業 利益の 34.7%）の圧縮は経常利益率の改善に直結する重要施策である。 第 6 章 戦略提言②：生産性の向上と DX 推進 ■ 戦略の位置づけ 本戦略は課題②「生産性の低迷」に対応し、第 4 章の因果構造における「DX 遅延→生産性低迷→人材不 足の深刻化」の連鎖を断ち切る。AZUMA テクノロジーセンター（2024 年 6 月開設）と DX 推進室を核 に、ICT 施工の全面展開と歩掛管理のデジタル化により、1 人あたり売上高を 59.7 百万円から 75 百万円 9 / 17

経営課題解決提案書 | 企業コード: 12044 に回復させる。北野建設は BIM 全面活用で 1 人あたり売上高 73.2 百万円を達成しており、当社の目標値 の妥当性を裏付ける。 ■ 課題→施策→KPI 対応表 課題 施工効率の低さ 設計・施工の手戻り 施策 投資規模 ICT 建機の戦略的導 120 百万円+80 百万 入 円/年 BIM/CIM の全面展 KPI 目標値（3 年後） ICT 施工適用率 60% 30 百万円/年 BIM/CIM 適用率 60% 歩掛管理のデジタル 20 百万円（ERP 連 歩掛データ収集率 70% 化 携） 遠隔臨場の全面展開 15 百万円/年 遠隔臨場実施率 80% 1 人あたり売上高 70 百万円 開 積算精度の不足 現場監督の負荷 総合目標 ■ 各施策の詳細 施策②-1：ICT 建設機械の戦略的導入（FY2026：120 百万円、有報計画） ICT 対応バックホウ・ブルドーザー等を計画的に導入し、自動制御による施工精度向上と省人化を実現す る。国交省実績では ICT 施工により従来工法比△15〜20%の工期短縮効果が確認されている。地方自治 体発注工事での ICT 活用率 21%（横ばい）を先行者優位のチャンスと捉え、茨城県内で ICT 施工のリー ディングカンパニーとしてのポジションを確立する。テクノロジーセンターでの発注者（県職員・市職員） 向けデモンストレーションにより、発注仕様書への ICT 施工記載を促進し、総合評価方式での技術評価 点加算を獲得する。 施策②-2：BIM/CIM の全面展開と歩掛管理のデジタル化 設計〜施工〜維持管理の全プロセスで BIM/CIM を標準化し、3 次元モデルによる干渉チェック・数量自 動算出・手戻り防止と施工効率向上を図る。国交省は BIM/CIM の原則適用を段階的に拡大しており、対 応実績が総合評価方式での技術評価点に直結する。さらに ERP（戦略①で導入）と連携し、工種別・工 程別の歩掛データをリアルタイムに収集・分析する。蓄積された歩掛データは積算精度の飛躍的向上に活 用し、戦略①の原価率改善にも直結する。 施策②-3：遠隔臨場・AI 技術の活用 ウェアラブルカメラ・ドローンによる遠隔臨場を全現場に展開し、現場監督の移動時間削減と 1 人複数 現場管理を実現する。また独自開発の AI 配筋検査「AZUMA-Smart Check」の機能拡張を継続し、品質 管理の自動化を推進する。 第 7 章 戦略提言③：人材の確保・育成と働き方改革 ■ 戦略の位置づけ 10 / 17

経営課題解決提案書 | 企業コード: 12044 本戦略は課題③「人材戦力化の遅れ」に対応し、第 4 章の因果構造における「人材不足→施工能力制約 →受注機会逸失」の連鎖を断ち切る。急拡大した 204 名の従業員を早期に戦力化し、2024 年問題への完 全対応と外国人材の戦略的受入により、持続的な施工能力を確保する。戦略②（DX）による省人化効果 と組み合わせることで、労働力の量と質の両面から対応する。 ■ 2024 年問題対応の実務施策 施策 工程平準化 具体的内容 年度末集中に対し、発注者への早期 効果 繁閑差の是正→残業の平準化 着工提案・前倒し施工 完全週休 2 日制 現場の完全閉所（土日）を原則化。 若手人材の定着率向上 目標実施率 95% 適正工期の確保 建設業法改正「著しく短い工期の禁 品質向上・残業削減 止」を活用し発注者と協議 キャパシティ管理 同時施工件数の上限管理、技術者負 過負荷防止→離職率低減 荷の可視化 IT 業務効率化 遠隔臨場・電子書類化・ERP 活用 現場監督の実質労働時間△15%削減 （戦略②と連動） ■ AZUMA アカデミーによる階層別育成 AZUMA テクノロジーセンターを人材育成の中核拠点として活用し、「AZUMA アカデミー」を体系化す る。新人（1〜3 年目）には ICT 施工の基礎訓練と資格取得支援、中堅（4〜10 年目）には BIM/CIM・歩 掛管理の実践研修、管理職にはプロジェクトマネジメント研修を実施する。年間 15 名以上の 1 級施工管 理技士取得を目標とし、技術力の底上げを図る。 ■ 歩掛管理の高度化フレームワーク 段階 Phase 1 内容 ERP と連携した歩掛データ入力基盤 実施時期 FY2026 の構築（主要 4 工種） Phase 2 工種別・チーム別の歩掛分析、社内 FY2027 ベンチマーク設定 Phase 3 改善サイクルの定着、ICT 施工の歩 FY2028 掛改善効果を定量化 Phase 4 歩掛データの積算システムへの反 映、実績ベース積算の自動化 11 / 17 FY2029-2030

経営課題解決提案書 | 企業コード: 12044 歩掛管理の高度化は、戦略①（原価管理）と戦略②（DX）の成果を人材育成に還流させる要である。 Phase 1 のデータ収集は ERP（戦略①で導入）を基盤とし、Phase 3 の ICT 歩掛改善効果は戦略②の投 資判断に活用する。 ■ 外国人材の戦略的受入 特定技能 1 号・2 号の受入体制を構築し、5 年間で 20 名の外国人技能者を受け入れる。受入対象国はベ トナム・インドネシア・ミャンマーを想定し、日本語教育プログラム（N3 レベル以上を目標）・多言語 安全マニュアル・生活サポート体制を整備する。技能実習→特定技能 1 号→2 号のキャリアパスを制度化 し、長期在留を促進する。既に FY2025 時点で外国人技能者が在籍しており、この実績を基盤に組織的な 受入体制へ移行する。中長期的には AZUMA アカデミーを協力会社・地域企業にも開放し、茨城県にお ける建設人材育成の地域拠点としての役割を担う。 第 8 章 戦略提言④：サステナビリティ経営の推進（GX 対応） ■ 戦略の位置づけ 本戦略は課題④「GX 対応の途上」に対応し、第 4 章の因果構造における「収益力低下→新規投資困難 →GX 遅延」の連鎖を断ち切る。独自開発の低炭素コンクリート「AZUMA-ECO Cret」を差別化武器に、 ZEB 提案力の強化と GX 建機の段階的導入により、2030 年度 CO2 排出量 46%削減と新規事業創出を両 立する。 ■ 茨城県の GX 事業機会 事業機会 概要 当社の対応方針 鹿島臨海工業地帯 CN 転 コンビナートの水素・ ECO Cret の技術優位で低 換 CCUS 設備改修 炭素施工提案 太陽光発電施設建設 日射量豊富な茨城県のポ 既存の太陽光売電ノウハ テンシャル ウを活用 鹿島灘・常陸那珂沖の基 専門パートナーとの JV で 礎工事 段階参入 県・市町村の庁舎・学校 ZEB 設計・施工実績の積 の ZEB 化改修 み上げ 洋上風力発電関連 公共施設の ZEB 化 想定売上 100〜300 百万円/年 50〜100 百万円/年 長期 200〜500 百万円/年 100〜200 百万円/年 ■ 各施策の詳細 AZUMA-ECO Cret（CO2 排出量約 40%削減の低炭素コンクリート）は当社の技術的競争優位の源泉であ る。自社工事への使用率を段階的に 50%まで引き上げるとともに、外販事業として鹿島臨海工業地帯の CN 転換需要を取り込む。FY2030 までに外販売上 200 百万円を目指す。 ZEB（ネット・ゼロ・エネルギー・ビル）提案力については、公共施設の大型案件にフォーカスし、累計 10 件の施工実績を積み上げる。GX 建機はハイブリッド建機を先行導入し、電動建機は技術成熟を待って 12 / 17

経営課題解決提案書 | 企業コード: 12044 段階的に切り替える。Scope1 排出量の△30%削減を中間目標とし、2030 年度の CO2 排出量 46%削減 （2013 年度比）を達成する。 KPI FY2025 FY2028 目標 FY2030 目標 CO2 削減率（2013 年比） — △40% △46% ECO Cret 外販売上 0 百万円 100 百万円 200 百万円 ZEB 施工実績（累計） — 5件 10 件 GX 建機導入率 — 40% 60% 再エネ関連売上 — 200 百万円 500 百万円 第 9 章 実行計画と投資計画 ■ 投資の全体像と基本思想 4 つの戦略を実現するための総投資額は約 1,650 百万円（5 年間）である。第 4 章で示した負のスパイラ ル——収益力低下→投資余力不足→DX/GX 遅延→さらなる収益力低下——を断ち切るには、まず起点で ある収益力の改善に集中投資し、その成果を原資として段階的に DX・人材・GX へ展開する必要がある。 この「収益改善先行・段階展開」の基本思想に基づき、投資は 3 つのフェーズで実行する。FY2026（基 盤整備期）は戦略①（ERP 導入 80 百万円）と戦略②（ICT 建機 120 百万円）を同時に着手し、データ基 盤と施工効率の両輪を構築する。これは有報の FY2026 設備投資計画 200 百万円と整合している。 FY2027-2028（本格展開・効果顕在化期）は前年度の基盤上に DX・人材・GX 施策を本格展開する。 FY2029-2030（発展・目標達成期）に全 KGI の達成を目指す。以下の KPI ツリーに、この投資構造の全 体像を示す。 ■ KPI ツリー（全社 KGI → 戦略 KPI → 施策 KPI） 上記ツリーは 3 層構造で設計している。第 1 層は 5 年後に達成すべき全社 KGI（営業利益率 5.0%、自己 資本比率 25.0%、1 人あたり売上高 75 百万円、営業 CF+200 百万円、CO2 削減 46%）、第 2 層は各戦略 が KGI に貢献する経路、第 3 層は各施策の達成指標である。注目すべきは、戦略①の ERP 導入から複数 の矢印が派生している点である。これは本施策が全社のデータ基盤として機能し、歩掛管理（戦略②③）、 選別受注（戦略①）、価格転嫁（戦略①）の全てに活用されることを意味する。「収益改善先行」の方針 は、この KPI ツリーの構造から論理的に導かれたものである。次に、この構造を具体的な投資額と実行 スケジュールに落とし込む。 ■ 戦略別投資計画 KPI ツリーの構造を投資額に落とし込んだものが以下の表である。 13 / 17

経営課題解決提案書 | 企業コード: 12044 戦略 主要施策 FY2026 投資 FY2027-2028 投 5 年累計 資（年間） ①収益力強化 ERP 導入、選別受 100 百万円 30 百万円 220 百万円 165 百万円 125 百万円 665 百万円 60 百万円 70 百万円 340 百万円 75 百万円 85 百万円 425 百万円 400 百万円 310 百万円 約 1,650 百万円 注、CF 改善 ②DX 推進 ICT 建機、 BIM/CIM、遠隔臨 場 ③人材育成 アカデミー、外国人 材、2024 年対応 ④GX 対応 ECO Cret、ZEB、 GX 建機、再エネ 合計 投資額が最大となるのは戦略②（DX 推進・665 百万円）であるが、これは ICT 建機や 3 次元測量機器の ハードウェア投資を含むためである。投資対効果で最も重要なのは戦略①（収益力強化・220 百万円）で あり、比較的少額の投資で営業利益率を 2.0 ポイント改善し、年間約 2.4 億円の利益増加を実現する。こ の利益増加が他 3 戦略の投資原資となる点が本計画の核心である。次に、これらの投資を 5 年間でどの ような順序で実行するかを示す。 ■ 年度別実行ロードマップ 年度 戦略① 戦略② 戦略③ 戦略④ FY2026（基盤整備 ERP 導入・稼働、選 ICT 建機 12 台導 アカデミー設計、歩 ECO Cret 外販開 期） 別受注基準策定 入、BIM 研修 掛 Phase1 始、ZEB2 件 FY2027（本格展開 原価管理全工事展 ICT 施工標準化 育成プログラム本格 鹿島 CN 案件受注 期） 開、民間営業強化 （50%） 運用 FY2028（効果顕在 営業 CF 黒字転換、 歩掛 DB 運用、1 人 外国人材 15 名体 ZEB5 件、ECO Cret 化期） 民間比率 28% あたり 70 百万円 制、週休 2 日 95% 外販 100 百万円 FY2029（発展期） 利益率 4.8%、累積 AI 活用開始、1 人あ アカデミー地域開放 洋上風力参入、再エ 損失解消 たり 72 百万円 FY2030（目標達成 利益率 5.0%、自己 1 人あたり 75 百万 期） 資本比率 25% 円 ネ売上拡大 歩掛→積算自動化 CO2 46%削減、再 エネ 500 百万円 FY2026（基盤整備期）は、KPI の「計測可能な状態を作る」ことに集中する年である。戦略①の ERP を 主要工事で稼働させ、工事別原価の可視化と逸脱の早期発見体制を構築する。同時に戦略②の ICT 建機 12 台を導入し、施工効率のデータ収集を開始する。本年度は財務的リターンよりも基盤構築の確実な完 14 / 17

経営課題解決提案書 | 企業コード: 12044 了を重視し、投資 400 百万円に対して利益改善効果はまだ限定的に留まる。しかし、このデータ基盤が 翌年度以降の全施策の前提条件となる。 FY2027（本格展開期）は、前年度に構築したデータ基盤の上に DX・人材施策を本格展開する年である。 戦略①の原価管理を全工事に拡大し、ERP の歩掛データを活用した積算精度の向上により営業利益率 4.0%を目指す。この収益改善の実績が、金融機関からの追加借入の説得力を高める。戦略②では ICT 施 工適用率 50%を達成し、生産性向上効果が数値として表れ始める。 FY2028（効果顕在化期）は、第 4 章の負のスパイラルから正のスパイラルへの転換が完了する年である。 営業 CF が黒字転換（+100 百万円）し、初めて営業活動から自律的に投資原資を生み出せる状態となる。 2 年間の段階的投資が統合効果を発揮し、営業利益率 4.5%、1 人あたり売上高 69 百万円、週休 2 日実施 率 95%の各 KPI を達成する。FY2029-2030 はこの正のスパイラルを加速させ、全 KGI の最終目標達成を 目指す。 ■ 財源計画と実現可能性 約 1,650 百万円の投資を支える財源構成は以下の通りである。 財源 金額（百万円） 営業利益増加分（5 年累 比率 700 調達根拠 42% 戦略①による利益率 計） +2.0pt 改善→年間+240 百万円 金融機関借入（長期化含 750 46% KPI ダッシュボードで改 む） 善トレンドを提示 補助金・助成金 200 12% IT 導入補助金、GX 関連支 援制度、人材確保等支援 助成金 合計 約 1,650 100% 財源の 42%を占める営業利益増加分は、戦略①の効果に基づく。売上高 121 億円ベースで営業利益率が 3.0%から 5.0%に改善すれば、年間約 2.4 億円の利益増加となり、5 年累計で 10 億円以上が見込まれる。 このうち約 7 割を再投資に充当する設計である。ここで重要なのは、戦略①の主要投資（ERP80 百万円） は FY2026 に集中するのに対し、利益改善効果は FY2027 以降に本格化する点である。したがって、 FY2026 は金融機関借入と手元資金（920 百万円）で先行投資し、FY2027 以降の利益改善で返済する資 金繰りとなる。 指標 FY2025 実績 FY2026 FY2028 FY2030 売上高（百万円） 12,187 13,000 14,500 16,500 営業利益率 3.0% 3.8% 4.5% 5.0% 営業利益（百万円） 372 494 653 825 15 / 17

経営課題解決提案書 | 企業コード: 12044 営業 CF（百万円） △82 △30 +100 +200 自己資本比率 14.6% 16.0% 20.0% 25.0% 1 人あたり売上高 59.7 61.9 69.0 75.0 （百万円） 上表の通り、営業利益は 5 年間で 372 百万円から 825 百万円へ 2.2 倍に拡大する。配当を抑制的に維持 しつつ利益蓄積を最優先とすることで、5 年間で純資産を約 1,500 百万円積み増し、自己資本比率 25.0% を達成する。補助金については、経済産業省 IT 導入補助金（DX 投資）、環境省 GX 関連支援制度、厚生 労働省人材確保等支援助成金を想定し、FY2026 から申請準備を並行して進める。 ■ KPI モニタリング体制 全施策の進捗を統合的に管理するため、以下のダッシュボードを設計する。 層 KPI FY2025 FY2026 FY2028 FY2030 KGI 営業利益率 3.0% 3.8% 4.5% 5.0% KGI 自己資本比率 14.6% 16.0% 20.0% 25.0% KGI 1 人あたり売上 59.7 百万円 61.9 百万円 69.0 百万円 75.0 百万円 高 KPI 完成工事原価率 86.5% 84.5% 83.0% 82.0% KPI ICT 施工適用率 — 40% 60% 80% KPI 完全週休 2 日制 — 80% 95% 100% — △30% △40% △46% 実施率 KPI CO2 削減率 （2013 年比） 本ダッシュボードは四半期ごとに経営会議で報告し、KGI に対する進捗を確認する。いずれかの KPI が 計画を下回った場合は、KPI ツリーを遡り「どの施策の遅れが上位 KGI にどう影響するか」を構造的に 分析したうえで是正措置の優先順位を決定する。例えば、完成工事原価率（戦略①）の未達は KPI ツリ ー上で複数の KGI に波及するため最優先で対処する一方、CO2 削減率（戦略④）の遅延は他施策への波 及が限定的であるため、リソース再配分で吸収する。ERP（戦略①）のデータ基盤上で歩掛データ・原価 データ・工程データを一元管理することにより、迅速な意思決定を可能にする。 第 10 章 結論 茨城あずま建設は、M&A と積極的な人材投資により売上高+52.9%の急成長を実現した。しかし、営業利 益率 3.0%、自己資本比率 14.6%、営業 CF3 期連続マイナスという数値は、この成長が財務基盤の強化を 伴っていないことを示している。資材高騰・労務費上昇・2024 年問題という外部環境の構造変化が加速 する中、現状のままでは負のスパイラルからの脱却は困難である。 16 / 17

経営課題解決提案書 | 企業コード: 12044 本提案書で示した 4 つの戦略は、有価証券報告書「対処すべき課題」4 項目に正対し、この構造的課題を 包括的に解決するための処方箋である。戦略①の ERP 導入による原価管理の高度化を起点に営業利益率 を改善し、その利益増加分を DX・人材・GX 投資に段階的に再配分することで、負のスパイラルから正 のスパイラルへの転換を図る。ICT 施工と BIM/CIM による生産性向上は 1 人あたり売上高の回復を実現 し、AZUMA アカデミーによる人材育成は急増した 204 名の戦力最大化を加速する。AZUMA-ECO Cret と ZEB 提案力は、環境配慮型建設のリーディングカンパニーとしてのブランドを確立する。 同社には AZUMA テクノロジーセンター、DX 推進室、太陽光売電事業、独自開発の AI 配筋検査システ ムなど、先行投資の基盤がすでに整っている。必要なのは、この基盤の上に具体的な施策を積み上げ、 KPI ツリーに基づく PDCA を徹底することである。四半期ごとの KPI ダッシュボード報告と経営会議で の進捗確認を制度化し、各戦略の成果を可視化することで、全社的な変革の推進力を維持する。 5 年後、営業利益率 5.0%、自己資本比率 25.0%、1 人あたり売上高 75 百万円を達成した同社は、茨城県 における「収益性・生産性・環境配慮の三拍子揃った地域 No.1 建設会社」としての地位を確立している であろう。AZUMA-ECO Cret を軸とした GX ブランドと、ICT 施工のリーディングカンパニーとしての DX ブランドの両面で、競合他社との明確な差別化を実現し、持続的な成長基盤を構築する。 17 / 17