832イテレーション・ジャーニー

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正しいものを正しくつくる

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仮説検証型アジャイル開発選択の幅最⼤（セットベース）検証計画仮説⽴案価値探索スプリントプランニング検証 MVP特定リリースプランニング（正しいものを探す）評価仮説検証選択肢を⼗分に広げた後に絞る選択の振れ幅最⼩（ポイントベース）スプリント開発アジャイル開発（正しくつくる）スプリントレトロスペクティブ MVP検証スプリントレビューアジャイル構想を早く形にしてフィードバックを得る次の価値探索へ

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「仮説検証︖そこにコスト払って何か良いことあるの︖」黎明期のアジャイル同様、理解を得るのが難しかった期待される “何か良いこと” を約束することはできない⾃分で結果を背負うしかない、そのためには︖

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2020年新型コロナ Photo credit: byronv2 on VisualHunt.com

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ー夜にして、新しい形態への適応が突きつけられる（⼤混乱）

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業界を問わず、幾多の組織を巡る中で⾒えてきた共通の特徴 (ざっくり100社) Photo credit: torbusfoto on VisualHunt.com

https://visualhunt.co/a7/d44330bb

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効率への最適化効率化するぞルールを厳格に組織の構造、役割、業務、技術、意思決定に⾄るまで「効率性」に最適化するより効率化するぞよりルールを厳格に迷わない、⽌まらない、⼿戻らない、ためにあらかじめ選択肢を絞っておくもっと効率化するぞ︕

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度を過ぎた最適化 = 思考停⽌ “効率への最適化” のつもりが “⾮効率での安定化” （間違っていることを正しくやる） Photo credit: vd1966 on Visualhunt.com

https://visualhunt.co/a7/d7572a8f

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… ということが分かったのも、しばらくしてからのこと⽇々壁に突き当りながら、何が起きているのか学び取り、解釈し続ける⽇々

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昼間は前線に、夜間は研究者朝から夜まで、事業開発・組織変⾰の仕事で敷き詰めて夜な夜なふりかえり→概念化を繰り返す前線での実務⼩さな実験ふりかえり概念化

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伝統組織における変⾰とは探検である開発、あるいは業務・組織の運営でアジャイルに向き合ったとしてどんな「謎」に直⾯するか分からない業務上の決まり事の謎、現状システムの謎誰が意思決定するのか、またその基準の謎… ﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅もちろん組織の中にいる⼈達でも分からない

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地上地下1階

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洗礼

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あなたは何をする⼈なのですか

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「カイゼン・ジャーニーを読みまして…」﹅﹅﹅﹅﹅﹅ではない世界⾃分は何者なのか、アジャイルとは何か、から語らなければならないよしんば多少知ってもらえていたとしても、﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅当然問われるのは「この状況で何をしてくれるのか」

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「知らない」とは、「存在しない」こと

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よく分からなくなったら、海を⾒に⾏く波の引いては寄せてを眺めているうちに悩みが⼩さなことに思えてきて、また前線に戻れる

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出たくても、出れない

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余分な時間も体制も無い

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動きの悪い他部門への不満組織内の不協和⼀⼈の「正⾯」が多すぎる問題 (業務、システム) 業務遂行が困難に 1人の負荷も増大体制は増えず、むしろ減少していく仕事が属人的過ぎて後から人が入れない日々トラブル対応に追われる深まる仕事の属人化知識を残すことに手が回らないやっていることが魅力的に見えない個々人のやりがいが高まらない仕事内容が共有されず縦割り化技術が古いままで固定化される最低限のことをやる時間しかない Toshihiro Ichitani All Rights Reserved.

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地下1階地下10階

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“アジャイルで必ず良くなることを⽰さなければならない”

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なぜか組織の施策については “成功” が前提とされる組織で⾏う施策には “成功前提” が求められる実績に乏しい事案はまず取り組み対象にならないしかし、”組織変⾰” こそ、不確実性に向き合う試みに他ならない（たいていが “組織初” の試み）

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組織施策の “仮説検証 → MVP試⾏” 新しい働き⽅新オペレーションモデル新たな⼈材教育 etc 仮説検証 MVP試⾏展開拡⼤ (Minimum Viable Policy) Problem-Solution- t (組織課題と施策の適合) のコアとなる施策を最⼩限の範囲 (選抜/特定部⾨) ⾃信を得るまでテストで試⾏する、修正する fi Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 施策を補強し全組織に展開する

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“外からの関わり” は必ず壁にぶつかる外からの関わり = 「ある役割」が前提となる問題解決や⼿法提供のコンサル︖ アジャイル実践を補完するコーチ︖ いずれにせよ、関与は役割に基づき「限定的」となる

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挑み⽅が仮説検証的であればあるほど﹅﹅﹅﹅﹅﹅向き合う問題は、次々と変わっていく裏腹に ”外からの関わり” では、どうしても関与が遅れたり意思決定に関与できず、適応の機会を⾒逃すことになる

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もっと深く関わりを得るには︖ ともに考え、ともにつくり、そして、ともに越えるためには︖

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だからこそ、このジャーニーは極めて難しい

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ソフトウェア開発 Photo on VisualHunt

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“動きかた” を決める「軸」を⾒出す価値原則あり⽅、やり⽅を決めるもの判断の基準となるもの “動きかた” (プロセス) プロセスを「⼿順」として決めると固定的になるプロセスを決める「軸」を捉えることで動的にできる信頼すべき活動の指針価値とプラクティス(価値を実現する⽅法)を繋ぐプラクティス Toshihiro Ichitani All Rights Reserved. 実践のための知⾒、習慣、パターン 82

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… それでも、⽬指すところまでは果てしない

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地下10階地下20階

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組織の “奥底” で⾒つけたこと

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組織に「芯」は無い

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組織の「芯」とは︖ 経営から現場まで、ともに共通として持てる「意図」のこと (もちろん現実には実現する⽅針や実⾏まで通じる必要がある) WHY (意図) みんなの HOW (⽅針) WHAT (実⾏) ゴールデンサークル

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﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅数百、数千、数万⼈の⼈たちの「意図」をあわせるには︖ （「われわれはなぜここにいるのか」）﹅﹅しかも、同じ組織でも﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅﹅それぞれの「From」が異なる（部⾨ごと、製品ごと、役割ごと、世代ごと…）

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組織レベルになると、⼀⼈の意図だけでは動かせない（経営でもムリ）経営の判断やコミットは必要条件にはなるが⼗分条件までにはならないなぜなら、われわれは「組織図」で箱と線として表現されれば、それだけで意思疎通が出来るような存在ではないのだから Photo credit: Marcin Wichary on Visualhunt.com

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せいぜい合わせられるのは “浅いWHY” 最⼤公約数にならざるを得ないそれでも合わせるのに相当な時間を要する誰もが抵抗感なく正しいと⾔えること WHY 理解と合意に無限の対話を要する

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みんな、すでに、思い思いの「良かれ」をやっているし、他にやりようがない

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降りていくほどに⾒えてくるのは「倒すべき相⼿などいない」ということ特定の問題を解決すればそれで「終わり」にならない現状について「怒りをぶつける相⼿すらいない」

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物語に “悪の魔王” がいなかったらどうやって私達はクライマックスを迎えるのか︖

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地下20階地上への帰還

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⾃分は何をする者なのか