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title: チームと組織を磨く「決めさせる」技術 — 組織横断課題を動かすための枠組み作りと権限委譲
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author: [hirotaka kono](https://image.docswell.com/user/hk_it7)
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description: KomeKaigi 2026（2026/10/31 新潟・NINNO3）での発表資料です。 https://komekaigi.dev/  おまけスライド： https://www.docswell.com/s/hk_it7/5E1DQE-komekaigi_2026_kouno_omake  1プロダクトを3チームで開発していると、CI改善やコンテキスト整備のような 「全体に関わる改善」に誰も手を出せなくなります。 意欲がないからではなく、「他チームに影響が出たら」「誰かがやるだろう」で 手が止まる構造になっているからです。  この構造を動かすために立ち上げた「分科会チーム」の、失敗と成功の記録です。 最初の募集は立候補ゼロ。そこから何を語り直し、事業部とどう握り、 どこまで権限を渡したのかを話しました。  ■ 話していること  ・横断の仕事に「名前」をつけると何が変わるのか（他社の制度も3つ調べました） ・事業部には「10%の時間をください」ではなく「◯◯万円を投資してください」と言う   人件費を時給に割り戻した投資額の出し方と、自分から引く撤退ライン ・返済期間と「複利」という見方。そして結果（達成率で報告しています） ・「この領域は分科会の決定に従う」という強い権限の渡し方 ・委譲と放置を分けるのは最初の一歩。伴走したうえで、最後は「決めさせる」  ■ こんな方に  ・複数チーム開発で横断的な改善が進まない現場のリーダー／EM／エンジニア ・メンバーへの権限委譲で、フォローの加減に悩んでいる方  ■ 参考にした本・事例  ・宇田川元一『他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論』 ・マシュー・スケルトン、マニュエル・パイス『チームトポロジー』 ・Robin Williams『ノンデザイナーズ・デザインブック』 ・Dustin Boswell、Trevor Foucher『リーダブルコード』 ・pixiv inside「チームの価値創造を支えるエンジニア職組織『エンジニアギルド』のご紹介」   https://inside.pixiv.blog/bash/7480 ・inSmartBank「100人の壁を乗り越える“委員会制度”へのチャレンジ」   https://blog.smartbank.co.jp/entry/2025/07/02/committee-system-introduction
published: October 31, 26
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チームと組織を磨く
「決めさせる」技術
組織横断課題を動かすための枠組み作りと権限委譲
KomeKaigi 2026 — 2026.10.31 新潟 ／ こうの（@hk_it7）


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1プロダクトを、3チームで
チーム A
チーム B
チーム C
どのチームにも属さない仕事
チームを分けた瞬間に、チームの間に「隙間」ができる
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「誰かがやってくれれば…」
CI が遅い。開発のコンテキストが整っていない
直したい。でも他チームに影響が出たらと思うと手が止まる
結果、誰も手を出さない
意欲の問題ではなく、構造の問題だった
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まず、他社がどう解いているか調べた
枠組み
やっていること
エンジニアギルド
pixiv
採用・評価・育成を事業部横断で見る職能組織
（2018〜）
委員会制度
ミッションチームと兼務で重要課題へ。
SmartBank
（2025〜）
委員長にOKRと人員配置を委譲
チームトポロジー イネイブリングチーム 他チームの障壁を取り除き、能力向上を支援
共通点：横断の仕事に、名前と居場所が与えられている
pixiv inside「チームの価値創造を支えるエンジニア職組織『エンジニアギルド』のご紹介」(2019) ／ inSmartBank「100人の壁を乗り越え
る“委員会制度”へのチャレンジ」(2025) ／ 『チームトポロジー』第5章
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名前がつくと、見えるようになる
ジョシュアツリーの法則
名前を知った翌日から、町中のジョシュアツリーが目に入る
『リーダブルコード』第2章「名前に情報を詰め込む」
名前は、意図を伝えるいちばん短いドキュメント
Robin Williams『ノンデザイナーズ・デザインブック』冒頭「ジョシュアツリーの悟り」／ Boswell・Foucher『リーダブルコード』第2章
名前のない仕事は、誰の仕事でもない
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「分科会」と名前をつけた
相談会
分科会
できること 意見を出す 決める
終わり方 提案して解散 実行して結果を見る
権限
なし
その領域の決定権
「横断課題に向き合うチームを作る」と宣言して、名前を与えた
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# Page. 7

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0人
最初の募集：立候補ゼロ
全体ミーティングで「やりたい人いますか」と聞いた結果
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# Page. 8

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何を、しか言っていなかった
伝えたこと → What（分科会を作ります／こういう課題をやります）
伝えていなかったこと → Why（なぜ自分がこれをやりたいのか）
制度の説明に人は集まらない。
困っていることと、見たい未来に集まる。
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# Page. 9

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「なぜやるのか」から話し直した
1. いま何に困っているか（具体的な事実で）
2. なぜ放置され続けるのか（構造の話）
3. 半年後にどうなっていてほしいか
共感したメンバーが集まり、発足
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事業部には「時間」ではなく「円」で話した
当初の試算（数字はすべて説明用の例）
時給
月収 40万円 ÷ 160時間 ＝ 2,500円／時
改善枠
業務時間の 10%
＝ 月 16時間／人
月次コスト 2,500円 × 16時間 × 3人 ＝ 月 12万円
← 3人で回す前提
投資額
月 12万円 × 6ヶ月
＝ 72万円
「時間をください」ではなく「72万円を投資してください」と言う
自分の言葉ではなく、相手のナラティヴの言葉で話す
宇田川元一『他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論』第2章「ナラティヴの溝を渡るための4つのプロセス」
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# Page. 11

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返済期間と、複利
実際に集まったのは2人 → 投資額は 72万 から
48万円 に
← 恩恵を受ける全員分で数える
回収 削減できた時間 × 時給
例 開発者 10人 × 月4時間 ＝ 月40時間 ＝ 月 10万円
返済 48万円 ÷ 月10万円
＝ 約5ヶ月
一度削った時間は、翌月以降もゼロ円で効き続ける
浮いた時間が、次の改善の原資になる ＝ 複利
撤退ライン：半年で返済の目処が立たなければ、分科会側から止める
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# Page. 12

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「この領域は、分科会の決定に従う」
組織のルールとして置いた（お願いではなく）
他チームへの事前相談を必要としない範囲を決めた
反対は分科会に持ち込む。止めるのではなく議論の場所を1つにする
遠慮が消えると、手が動く
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# Page. 13

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委譲と放置を分けるのは「最初の一歩」
誰がやるか
課題のブレイクダウン
一緒にやる
解決策のブレスト
一緒にやる
コスパ試算（どこから手を付けるか） 一緒に確認する
最終決定
チームが決める
立ち上がりだけフォローを厚くして、決定は渡したまま動かさない
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# Page. 14

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最初に出した What から、ズレてもいい
成果に繋がるなら
やることを変えていい
最終的な意思決定は、チームのもの
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# Page. 15

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で、返せたのか
目標 半年で投資額を回収 ＝ 回収率 100%
実績 半年後の時点で ＝ 回収率 70%
金額ではなく率で見ると、人件費の実額を出さずに話せる
比率なら、規模の違う組織でもそのまま持ち帰れる
撤退ラインを先に引いてあったから、この数字を堂々と見せられる
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自分たちで「やらない」を決めた
進めていたアプローチを、分科会自身が筋が悪いと判断して切り捨て
た
他チームとの調整は、リーダーが防波堤として引き受けた
チームは意思決定に集中できた
自走するチームになった
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# Page. 17

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枠組みと名前は、横断課題一般に効く
技術負債の解消 ／ CI・CD の改善 ／ ドキュメント整備
セキュリティ対応 ／ 採用・オンボーディング強化
どれも「重要だが、誰の担当でもない」という同じ形をしている
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# Page. 18

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まとめ
1. 名前をつけて、枠組みを用意する — Why を自分の言葉で語る
2. ROI と撤退ラインで、事業部を説得し、チームを守る
3. 強い権限を渡し、最初だけ伴走し、最後は決めさせる
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# Page. 19

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名前のない仕事に、
名前をつける
枠組みというお結びで、チームを磨き上げる
ありがとうございました — こうの（@hk_it7）